此外，飞利浦中国区也部分调整了广告的策略，“花钱去买广告已经过时了。”
“虽然有AC 尼尔森这些大牌公司的专业调查，但现在也说服不了CMO，满足不了CMO的要求。”陈说。
飞利浦中国区的很大一部分精力已经放在了研究如何利用新兴媒体的身上。随着户外媒体的崛起，分众、聚众的出现，网络的进一步普及，广告如何投放已经成了一个重大课题。
飞利浦公司也更注重如何通过活动来传播品牌的与众不同。
“人家说你好，比你自己说好要好得太多，我们必须研究产品如何用PR去推广，如何用很创意的方式去推！”陈认为。
以前飞利浦只是把PR当成一个危机处理的手段，从来不用来塑造品牌，但现在不是这样了。
比方，飞利浦9＠9手机曾在2004年7月举行的待机挑战赛活动中，以500小时42分的超长待机时间被大世界基尼斯记录授予“待机时间最长的彩屏手机”。
2005年7月23日至8月30日，飞利浦中国区更是举办了一个“飞利浦9＠9系列手机待机挑战赛”，在全国23个城市举行。充足电的飞利浦9＠9手机将被置于手机卖场和门店中特别设计的陈列架上，让广大消费者来共同验证飞利浦9＠9手机的超长时间待机性能。
结果非常理想。
中国CMO的三重使命
飞利浦的这场变革能否取得胜利，很大程度上要看新任地区CMO陈继钧的表现，看看一系列的组织调整后，这个新设的CMO岗位是否能像事前预计的那样发挥作用。
口号的变化，公司品牌的重塑，仅仅是表面，内部设立的CMO将如何承担起职责，起到引导公司变革的重任，将决定飞利浦变革的最终成败。
时光追溯到一年前，当初陈继钧考虑是否接受飞利浦的邀请，是郑重其事地花了一番心思。
既然这是个“试验田”，而且肩负起飞利浦从技术驱动转为市场驱动的“历史重任”，那么很明显，只能成功，不能失败。
“我所有的疑虑跟大家一样。我不知道它们是不是真心想变革，只有当我确信飞利浦真的开始重视市场，需要市场的时候，我就毫不犹豫了。”陈说。
背后一切都在发生变化。
2001年4月，CEO柯兹雷上任后提出了“一个飞利浦”的重组计划，这是他的诸多振兴飞利浦计划中最具颠覆性的一个，中国区业务也随之开始了整合。飞利浦将旗下不同的业务整合到相应机构里面，将全球的业务重组成5个产品事业部，分别是∶家电、小家电、照明、半导体和医疗系统，而五个部门又集中在三个领域∶医疗保健、时尚生活、核心技术。
对于中国这个全球最重要的市场，飞利浦提出的目标是，要在这里占据30的市场份额—目前是9。
陈觉得很有挑战性。
飞利浦曾经被人们认为是工厂管理文化的代表，因此它以前大多的管理高层也都是从工厂取得成功，而不是负责市场的。
按照陈的理解，一个成功的，以市场为导向的企业，是不需要CMO的。因为它的CEO就已经扮演了CMO的角色。比如宝洁公司，它的CEO基本都是CMO出身。
“所以要改变这种企业文化，改变企业领导力，对我来说是一个很大的挑战，飞利浦中国很重要，占了9，我们要提高到30，所以我们希望先建立这种模式，以后再在北美，欧洲推。”他说。
飞利浦给这位中国区CMO下达了三个明确的任务。
第一个使命就是，负责品牌驱动。飞利浦的问题在于，品牌知名度很高，99的人都听过。但是飞利浦的美誉度不足。
按照陈的金字塔模型，一名消费者考虑品牌分四个层次，首先是认知，是否“知道”有这么个品牌。这方面飞利浦不存在任何问题。其次是第二个层次，是否会去“考虑”它。第三是“喜好”，比方，当消费者选购商品的时候，通常会拿２到３个品牌来比较，其中如果有飞利浦，就说明消费者对飞利浦已经很“喜好”了，最后就是金字塔的塔尖，对品牌的忠诚—非飞利浦不买。
现在飞利浦的绝大部分消费者仅仅在第一个层次，所以，把飞利浦这个品牌往更高层次引导，就是陈的首要任务。
陈的第二个任务是负责品牌的形象，或者称为对公司声望的维护。
在各大媒体的排行榜上，我们经常可以看到对大公司的调查排名，有对公司的创新能力评头论足的，有对员工满意度做调查的，有对产品设计做评价的，也有对各大公司的服务质量进行排名的。这些也是陈的负责范围，他要推动整个团队，将公司的好产品、好创新，选择合时的渠道对外正确地传达到市场上。
根据一项调查表明，全美各种排行榜经常能上前十大的“常客”，它们的利润完全与其公司的美誉度呈正相关，而且直接会引发员工的自豪感，带动公司的士气上升，满意度增加。
第三个任务是飞利浦最为看重的，负责公司的可持续发展。CMO们必须做大量的工作，让飞利浦树立正面形象，让大众感受到，飞利浦是一个对社会负责的企业，它的存在对社会贡献颇多，比方为环保做出努力，将高科技带到不发达地区，同时，也需要为公司获取利润，发现新的赢利模式。
“比方我们与东软合作，做一些系列中
