市场开始变得跟以往不一样。
信息技术的出现，贸易壁垒的打破，消费群体需求的多样化，使得公司业务顺利跨越了地域的鸿沟，全球市场日益变成一个整体。
飞利浦，一家享有盛誉的百年老店，开始思考如何在这样的环境中变法图存。它需要更加灵活、 快速、准确地针对每一次来自神经末梢的刺激做出反应。
2003年的1月1日，芮安卓正式就任荷兰皇家飞利浦电子集团首席市场官(CMO)，他是这家保守的老牌欧陆公司有史以来的第一位首席市场官。
这样的变化无疑具有某种象征意义。
董事会对CMO的工作职责定义是∶把飞利浦转变为一个市场驱动型公司。以往的“工程师飞利浦”是稍嫌保守、没有激情的风格，它需要成为一家能够在T台从容行走的市场秀者。
无论过去的20年，还是以后的20年，中国市场将一直以令人瞩目的高速度成长。
这里也孕育着飞利浦的希望，他们规划，未来飞利浦营业收入总额的30将来自中国。
为此，陈继钧走马上任。他是飞利浦第一位地区CMO，为了设立这个CMO职位，飞利浦内部不惜对整个体系的组织架构进行了“手术”。
现在，所有的人都会好奇，究竟CMO能带来些什么？
高大威猛的飞利浦中国区CMO陈继钧领着记者快速地穿过办公区域，走向会议室。
“你对我们公司感觉怎样？气氛如何？是不是发现了一点问题？”他边走边飞快地发问。
记者狐疑的目光转向一张张整洁雅致的办公桌，还有一张张认真严肃的职业面孔。
“这里太正规，太严肃了，太‘工厂’了。我们为什么不能多一点轻松，多一点散乱，多一点creative（创造）？”陈说着，带点调侃的味道。
这是陈上任的第10个月。
在公司内部，飞利浦中国区已被定义为整个集团的“试验田”。陈继钧也是公司首次设立的地区一级公司的CMO，至少整个飞利浦都在盯着这位“特首”的一举一动。
陈将肩负起重振飞利浦品牌的重任。“如果中国模式成功，我们将在全球其他地区推广。”几个月前，飞利浦全球CMO芮安卓言犹在耳。
飞利浦已经开始变化……
飞利浦的烦恼
这家赫赫有名的电子公司陷入烦恼已不是新闻。
没有人会否认飞利浦的知名度。
深耕中国市场20年的飞利浦，已牢牢地把它那蓝色的logo印在了绝大多数消费者的脑海中，但，同样很少有人能清晰概括出飞利浦的产品特性。
谈起IBM，消费者们的第一印象是蓝色巨人，身上烙着充满高科技图腾的印记，骄傲而不可一世；说起三星，“时尚、青春、活力”似乎就是它的代名词，它的身边永远不缺乏追逐时尚的年轻人；索尼，则是高质量的象征，也是贵族品牌的同义语，同样的消费电子产品，它的价格理直气壮比竞争对手们高出一截。
但说到飞利浦，能想起什么？电视机？电饭煲？电灯泡？剃须刀？还是榨汁机……对了，好像还有一款待机时间超长的手机。
飞利浦公司内部高管也曾在不同场合承认，“我们各种产品之间缺乏很强的品牌信息。”
飞利浦是一家非常典型的欧洲公司。
它稳健，它大牌，可并不是很有个性。飞利浦身上看不到日韩公司的创造时尚，紧跟潮流，也缺乏来自硅谷的美国公司们的锐意进取，气势迫人。
其实，所有人都忽视了飞利浦的另一面∶技术至上，设计能力卓越。飞利浦一向以技术创新见长，电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD等产品和技术发明都出自该公司，现在飞利浦每年的专利申请数量高达3000项之多。
“让我们做得更好”是1995年飞利浦引入的第一个全球主题口号，不可否认在过去的九年中，这一主题的使用大体成功。它试图向公众展现出一个积极奋进，关心消费者的高科技公司形象。
不过，它市场操作能力并不佳。
飞利浦更象“天龙八部”里的段誉，体内真气之厚，内力之强，当世少有。但是，它并不懂得如何驾驭这股体内到处乱蹿的强大内力，虽有“六脉神剑”，但灵不灵，也只能碰运气了。
一位诺基亚手机事业部的高层，曾对记者私下坦承，他对飞利浦手机待机时间之长艳羡不已。“我们直到现在还无法做到，这是它们的独到技术。” 他感慨。
但是，单纯的技术优势远远不能取得市场胜势。
这与飞利浦公司文化有关。此前，它是一家纯技术驱动的公司，不重视市场部门，内部组织架构条块分割明显，业务单元（PD，即Product Division）缺乏沟通，各自独立，中国市场如何操作往往听命于万里之外的荷兰总部。
业内流传，当年飞利浦巨资赞助中国足协杯，打出“让我们做得更好”的口号，这不过是一位喜欢足球的高官的决策，前后缺乏精细的调研，结果花费巨大，却又无针对市场的跟进行动。
同样，另一个故事也被反复提到，1997年，飞利浦在美国投入2亿多美元为新研发的电视做广告，但3年后商品才规模上市，造成美国公司持续亏损。
去年来自《商业周刊》的一篇文章，借飞利浦电子公
