收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”
缺失的晋升标准
“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。”
这一晋升系统从2003年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。
在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。
技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”
在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”石虹说，事后她也认为，这是造成晋升冲突的最主要原因。
草率的晋升决策
为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。
技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。
“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人员沟通，了解他们的倾向。
一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给我的信息是一致的。”
沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确影响了高层的晋升决策。”
随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。
失败的晋升决策
但之后的事态远远超出了石虹的预料。
首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？
更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中最大的一个失误。”
一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见
