杜邦中国集团有限公司人力资源总经理王剑：企业整体回报体系与人才发展
我首先向大家介绍一下杜邦公司。杜邦公司有205年的历史。杜邦在1802年，主要是火药方面的领域，1902年，我们是纺织的领域，在第二个百年的时候，杜邦也有几位获得诺贝尔科学奖的科学家。现在我们进入了第三个百年，其中生物技术是我们最重要发展的领域。杜邦公司在70多个国家和地区有业务，拥有20多个机构，同时拥有210个科学家和技术人员，而且拥有17000个有效的专利。我们的产品多达73000种。
杜邦今天的业务是横跨几个业务平台的，大家可能不了解，我们杜邦在农业方面也有我们的产品，我们有最大的种子公司。在化学方面，我们有高性能的材料，比如说汽车里面，有近百种杜邦公司的材料，包括汽车挡风玻璃的玻璃膜，还有无氟功能剂。谈到美观性的部分，杜邦有整车机和修补机的技术。我们杜邦生产的防弹衣和防火服，都保护了很多人的安全。
我们可以看得到杜邦公司是一个以科学领先的公司，我们在刚才所谈到的几个业务平台里面，不是第一第二。其中很重要的定位，就是我们以科学技术为这样一个主导，支撑公司在业务方面的发展。我们希望自己是世界上最具活力的公司，让人们的生活更安全，更美好，同时减少对环境的印记。事实上杜邦在中国环保方面有荣获了很多的奖项。
除了科学的支撑，杜邦在250年当中不停的创新，杜邦公司持续发展的很重要的因素，就是我们核心价值观。核心价值观的部分，事实上讲的安全，健康，保护环境，职业操守，尊重他人，平等待人。这样一个价值观在杜邦250年的历史中从未改变过。在建立初期就建立这么一个价值观，一直坚持到现在，是所有杜邦人共同遵守的。
由于科学技术领先的地位和出色的表现，包括我们核心价值观方面的表现，杜邦公司也是几经认可。连续几年被财富杂志评为最受敬仰的公司。
在人力资源里面我们也是荣获了很多的领域，我们在多个国家和地区，从不同的视角荣获了很多的领域。比如说职业母亲最佳50家公司，职业爸爸最喜欢的公司，包括女性，也包括大学生，从他们的视角，杜邦都是一个非常好的选择。
杜邦中国是在改革开放以后最早一批进入中国投资活动的公司之一，已经有20多年的历史，我们在中国有20个投资实体，有1500个员工。目前我们达到7亿美金的投资，我们希望能够在2010年，投资再翻一番。现在我们在中国的投资，包括上海浦东地区新建第三个公司级的研发中心。事实上在杜邦的历史当中，我们谈到科技的力量，杜邦在业界当中是第一个兴建了中央实验室，有一百多年的历史，很多创造发明都是在杜邦实验室出来的。我们希望中国这个实验室和其他的实验室一样打造更多的创造，同时利用我们中国的技术力量，把中国本土化的技术也带向全球。
我们谈到杜邦中国公司，希望在2010年投资翻一番，当中有一个成长关键的要素。人才一直是我们非常关注的，杜邦是科技为本的公司，人才对我们有非常重要的意义。下面我就谈谈杜邦如何利用整体回报体系处理人才发展的问题。
和所有的公司一样，杜邦公司的人力资源的策略也是希望说通过吸引挽留和发展员工，能帮助公司打造竞争力，以实现公司业绩方面的目标。我们公司事实上在2000年有一个非常明确的发展目标，当然对公司业务方面，人员方面的需求和能力也是提出一定的要求。但是我们也意识到员工加入公司有这样一个原因，有他的期望，希望得到回报。我们希望跟员工产生共鸣，真正得到归宿感。因此在杜邦我们试图分析整体回报，理解员工的整体需求，制造我们整体回报体系，达到一个双赢的体系。
这张图大家非常熟悉，左边的金字塔就是马斯洛的需求层次论。我们在杜邦公司的整体回报体系中，把它做了一个转换，具体体现在人力资源管理当中，薪酬管理到最上面的员工培训和发展，让他们能够最大化发挥他们的潜能，让员工产生归宿感，真正和企业融合在一起。
这是我们整体回报体系的几个要素，包括薪酬、工作环境等几个方面的因素。在薪酬和福利的部分，除了使我们在市场上保持一定竞争力方面，关注员工健康和安全也引入我们的体系当中。除了政府方面的一些保险之外，我们有补充医疗，补充养老，这些健康计划还可以覆盖到员工的家人。健康的部分，我们希望员工实现工作和生活的平衡。在生活平衡的部分，我们引用弹性工作制，有一些员工希望早晨能送小孩，希望晚一点上班，可是能晚一点下班，公司可以提供这样一个弹性制。让员工体会到公司考虑到员工健康发展，不仅仅是工作，还包括生活的平衡。
谈到学习和发展的视角，事实上我们杜邦公司的员工，尤其是在中国的员工，面临从所未有好的发展机遇。杜邦公司的几大业务平台是非常多元化，员工从一个业务平台转换到另外一个业务平台工作，相当于转换了一个公司，我们非常鼓励员工在公司内部发展。
在公司我们有一个员工的发展计划，叫做定向发展计划。所谓的定向发展计划，就是每一年的时候，我们有一个员工胜任模型，根据这个模型规划出来，什么样的职位需要什么样
