日前，多位e-Bay易趣员工向媒体透露，e-Bay易趣将会与近500名员工终止劳动合同，同时给这些员工一定的补偿。这些员工可以选择在TOM在线与e-Bay刚刚成立的合资公司TOM易趣提供的合同上签字，成为新公司的员工。多数员工则对“先解约再签约”的做法深为不满，担心在解约后自己未来的权利无法得到保障，同时对e-Bay要求这些员工三个月内执行完期权的要求也颇有看法。
尽管e-Bay易趣的新闻发言人表示公司没有任何裁员计划，TOM易趣成立后，员工的合同会转移到新公司，员工与TOM易趣签署新工作合同，员工的福利待遇都将保持不变。但这种“先解约再签约”的做法还是在圈子内掀起了轩然大波，针对e-Bay易趣的各种指责纷至沓来。
合法但不合理的困境
易趣的合同门事件，实质上反映了企业目前在合并、分立时所面临的人力资源整合和劳动关系处理的难题。目前，大量企业发生了合并、分立、改制等产权变更事件。那么，当企业发生产权变更时，原法人主体和员工之间签订的劳动合同是否依然有效呢？
从法律上来说，成立新TOM易趣， e-Bay和员工之间的原有劳动合同仍然具有法律效力。但企业兼并重组，自然会出现一些重复设置的岗位，如何处理这些原有的员工成为一个难题。由于TOM易趣成立后接管了e-Bay在中国地区的电子商务业务（未来，易趣中国公司将只负责国际业务），因此，e-Bay内部很多岗位被删减，原有岗位的员工就成为冗余。法律规定如果由于客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，用人单位可以和当事人协商变更或协商解除。但是，如果是合同当事人的变更，必须要通过签订新的劳动合同、建立新的劳动关系的形式来进行，而不能采取变更劳动合同程序。因此，对于e-Bay来说，只能选择协商解除劳动合同。从法律角度来看，e-Bay“先解约－支付经济赔偿金－由TOM签订新合同”的做法完全符合法律法规要求。
但是，从HR的角度来看，e-Bay的做法存在很多欠妥之处。实际上，对于网络企业、高科技企业、咨询公司等以知识型员工为主体的企业，其分立合并在很大程度上是对人才的整合。如果企业的人员都流失光了，那获得的只是一个“壳”资源而已。因此，人力资源部门必须了解公司重组的战略发展方向、业务整合方向以及未来组织变革方向，在企业重组的初期就深度介入。在重组中后期，HR部门应该着手制定关于核心人才的稳定方案和人力资源整合方案，明确需要保留的核心骨干，对重组双方核心人员以及工作表现、个性特点、管理风格进行深入研究和分析。这样，一旦重组法律程序完成，后面的整合开展速度和效率就会很高。
而e-Bay最主要的失误是忽略了在企业分立合并过程中员工心理比较敏感的问题，应该在做出成立TOM易趣的决策后，就开始酝酿解雇管理工作，适当的在企业内部渲染人事调整的氛围，以便减小员工面对裁员或者解约的心理落差。
2002年，由于全球电信业衰退，上海贝尔阿尔卡特也计划进行业务调整，以及人员调整和裁员计划。在正式启动裁员计划以前，ASB已经通过各种非正式渠道发布公司了可能裁员的消息。例如，各级领导在非正式场合（比如吃饭、闲聊）告诉员工，“任何企业裁员都是很正常的事情。”使员工全体做好心理准备，并在与同事朋友交流中找到自己的定位并进行初步选择。
国庆长假刚过，所有员工都收到了总裁杨安卓的《致全体员工的信》。这封信首先通报了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步，但是，世界电信市场的低迷仍然在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此，ASB和其它电信设备制作商一样面临着挑战。毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”。
随后，杨安卓指出，为了ASB能够继续生存下去，公司将实施“自愿离职计划”，以降低运营成本。同时，公司将成立由公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。这封《致全体员工的信》随之拉开了ASB的裁员计划。
信任是纠纷的最重要因素
一般来说，两家企业融合，自然会产生一些重合的部门和职位，发生裁员是很正常的。因此，一谈到整合，员工想到的首先就是裁员，不知道自己会不会属于“被裁”之列。对于e-Bay员工来说，作为“被整合方”，在这个阶段的心理都非常敏感，员工对企业信任度处于最低点，容易“捕风捉影”。
员工担心的无非是两方面问题：第一，是否保得住位置？第二个，待遇是否仍然保持不变？对这个时期的员工，HR部门应该事先就讨论、确定安置方案，确定员工转移到TOM易趣在职位、待遇上的衔接问题，并和员工进行沟通。即使无法给予员
