足球场上的角色划分，就是北欧航空前CEO詹。卡尔森眼中的公司。“假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，跑到球场边请示教练该怎么射门，等他决定好如何射门时，球早就不见了。”
这就是卡尔森眼中的公司管理：位于金字塔顶端的领导者，绝不可能全盘操控所有细节，工作在一线的员工必须掌握相当的实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。而公司只有根据市场和顾客的需求而变化决策，才能在竞争中立于不败之地。
如今的北欧航空，是欧洲的第四大航空公司，在卡尔森看来，这家由丹麦、瑞典和挪威三国组建的公司之所以能够成功，正是因为以客户和服务为导向，并通过分权政策，使员工最大限度地发挥了创造力。
从产品导向到客户导向
1980年，当卡尔森被任命为北欧航空公司的总裁时，整个航空业正在困境中，北欧航空也已经连续亏损两年。在考察了运营成本已经降到了极限后，卡尔森意识到拯救北欧航空的唯一方法就是提高营业额，做全球最佳的商务航空公司，将商务旅客定位为最稳定的顾客群。
而一旦确立了为商务旅客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出哪些费用是毫无意义的，也可以确保削减掉这些费用以后不会对公司造成伤害。比如，有两个部门就是商务旅客并不感兴趣的，一个是替旅客安排旅行的部门，一个是负责提高公司在航空界地位的部门。
于是，当时的北欧航空就仔细审查了公司的每项资源、费用及事务流程，同事进行评估：这项资源是否有助于提高对商务旅客的服务水平，如果不是没那么不管它对某些人来说意味着什么，都会立刻废除，如果是，则将花费更多的资金使之完善，进而成为公司的竞争优势。
“许多主管都是先设定战略与目标，再研究市场环境与顾客需要，这个顺序是错误的。当你首先了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略。”
卡尔森称，以产品为导向的公司里，其决策都是基于产品和技术制定的；而以顾客为导向的公司则在市场的引导下完成一切工作，包括决策、投资、改革等。每个月，北欧航空都会收到上百个创意与建议，但实际上只有一小部分符合公司的目标——为频繁出行的商务旅客提供最佳服务。
比如，每年都会举办国际旅游行业大会，很多航空公司都愿意抓住这个机会展示自己，而北欧航空却没有参加这一大会，理由是，旅游行业大会与公司的商务旅行战略一点关系都没有。
再比如，北欧航空获准借西伯利亚上空由北欧飞往东京，有人就建议回程航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机就可以在次日清晨抵达北欧，那么，日本旅游团就可以省下前一晚的住宿费。
不过，这一吸引旅游团的好创意却没有被通过，因为它是与北欧航空服务商务旅客的方针相违背。对商务客来说，绝对不愿意在飞机上多待5个小时，一大早拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场。他们渴望乘坐最快的航班，在晚间就达到旅馆，花上几个钱睡个好觉。
另外一个明显的变化是，原来北欧航空有一个40人的市场调查部门，负责广泛的市场分析研究，公司所有决策都以这里提供的资料为依据。高层主管只根据这些资料制定决策，根本不考虑乘客的实际需要。而当将权力下放给一线员工后，就不再需要那么多的市场调查了，因为决策者已经变成了时刻与乘客接触的员工。于是，原来从事市场调查的员工，被安排去担任地勤工作，或者直接负责与飞行路线有关的任务。
自上而下到充分授权
为了做到这一步，传统的组织架构必须颠倒过来。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经历，而低端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。
现在，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制，由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。
在北欧航空，高层主管不再是孤立的独裁者，而是远景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标，他们没有必要事无巨细样样精通，只需要敏锐的商业触觉、战略思维能力，以及出色的人际协调能力与整合能力。而中层经历则承担起分析问题、分配资源的责任，他们需要走出办公室，倾听员工的心声。他们的责任是将最高管理者制定的战略转变为一线员工可以切实遵守的方针，并帮助支持一线员工达成目标。
至于基层员工，则有权处理个别顾客的特殊问题，迅速而礼貌地解决顾客的特殊需求。
“一线员工被授予更多责任后，他们开始拥有越来越多自己的想法，他们也真正感受到了快乐。”卡尔森举例说
