百安居中国投资有限公司执行副总裁陈俐丽：企业兼并后的人力资源整合
我今天很高兴在这里跟大家分享一下百安居在收购合并欧佩德的情况。
百安居总部是在英国伦敦，目前是世界第三的大型装饰建材集团，世界各国都有商店，拥有众多的知名的零售品牌，在中国和英国叫百安居，目前在500强里面排471位。
百安居在英国是最大的，我们有325家商店，在法国有175家商店，在中国有58家商店，在台湾有20家。我们在北京已经有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三块主要业务，第一块是零售服务，如果大家买房子，要装修，买装饰材料，就要到百安居来。第二块业务，我们有装璜公司，我们提供专业的装璜设计服务。第三块就是B2B，就是把我们产品销售给大型的企业，例如大型的房地产开发商等等。
我这里会跟大家分享一下，下面几点，其中有企业文化的整合，还有员工雇佣条款和修改，以及并购以后员工的发展。
2005年的时候我们收购了欧倍德，通过合并，以及我们每年开十家分店，目前我们百安居员工达到一万一千多名。在合并过程中，我们在1月份到3月份已经知道了收购欧倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的时候，就有一整套的计划方案出来。整个7月份就进行一些风险控制和风险管理，我们接手时间是2005年7月份。
刚才大家都讲到一个企业的文化，对公司员工的挽留非常有作用的。我们办公室员工是有弹性工作制，这在零售企业也是第一家公司实行办公室弹性工作制。同时我们的管理是非常灵活的，我们有一些新的项目，或者一些创新的理念，我们会在一些商店进行试点。同时在决定方面非常迅速。欧倍德是一个德国公司，非常注重流程管理，同时它的等级非常分明，做决定非常慢。怎么样把这两个公司合在一起，完成一个比较平稳的转变。在这里我们决定对双方公司的员工沟通非常重要的。
我们在整合以后，其实是把两家公司好的文化整合在一起了，怎么样让员工了解两家公司不同的企业文化，整合以后形成新的文化。我们做了不同的沟通，一个是高层的CEO，我们亚洲所有的总裁跟欧倍德总裁做了一些沟通。同时我们每周报刊报告大家一些合并的进展。我们当时中国有23家商店，欧倍德也有20家商店，我们去每个店演讲，使他们了解我们公司不同的流程，不同的文化，增加了两个公司的沟通。我们在差不多三星期内对所有欧倍德员工进行一对一的对话。
在合并以后，我们觉得挽留关键人才是非常重要的，特别是对欧倍德各个部门的一些主管、经理。因为我们要了解对方公司的流程，理念、管理等等。所以我们制订了一个短期的挽留人才计划。在7月份到12月份，这些员工能够继续留在公司，我们在2006年1月份就给一个特殊的奖金，就是三个月的工资。同时我们不单单挽留欧倍德当初一些主要的员工，对百安居一些部门主要的员工也是进行了挽留计划，给同样的待遇。结果证明这个挽留效果是非常好的。我们合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留计划的人没有一个人离开公司。这对我们公司双方进行一些比较平稳的转变非常好。
我们对关键人才流动中长期的解决方案，刚才我们做的是一个短期的，主要是针对合并之后人才稳定做了一个计划。对于中长期，也做了一些评估。首先我们对合并之后关键职位进行了评估，我们对这些重复的职位，包括人员的安排，公司做了一个合理的安排。首先我们设置了这些关键的职位，然后对所有百安居和欧倍德的员工，进行公平竞争。所有的员工是一视同仁，然后我们对这些关键的岗位和所有的职位进行安排。同时我们对部分少数的员工，不愿意接受职位的安排按照劳动法做解除合同。
同时我们也是制订了一系列整合以后员工的奖励措施，我们在商店使用了佣金制度，在欧倍德所有商店也进行了佣金制度的实施。
在整合过程当中，人力资源管理会面临员工合同和员工雇佣条件的问题，特别是两家公司，我们对员工签订的合同都不同，而且给员工的承诺也不同，包括薪资福利等等。包括合同的变更。我们所有合同的变更，都会尊重国家劳动法的规定，我们给欧倍德的员工承诺，在他的合同期内不会改变任何合同条款，直到合同结束。
所以整个过程当中，我们没有做多少裁员，因为我们公司每年都要增加20的销售，然后每年都要开十家店，差不多需要两千多名员工，所以我们对欧倍德转过来的员工都做了安排，80的员工都愿意接受我们的安排，20的员工，我们也给了相应的补偿，他们非常满意的离开。
对于两家完全不同的公司，和两种不同操作模式，我们聘请了一个著名的(QT)的咨询公司，对所有薪资服务政策做了调整，同时我们对多余的员工是非常谨慎的裁员。
在员工的培训方面，我们为两家员工提供培训是必不可少的。特别是让员工了解公司的文化，公司的政策。欧倍德没有原来的佣金体制，百安居有清楚的佣金体制，还有其他一些人才挽留计划，所以我们对两边公司都进行了培训，让百安居和欧倍德的员工，都能够享受到这些好的流程。
同时我们对所有的欧倍德的员工，以及商店的员工，都进
