中太数据通信有限公司初创于1996年初，是一家专业的IT领域技术、服务提供商。2000年国际著名投资公司注资成为公司最大股东。目前公司注册资本为1350万美元，营业额超过5亿人民币。
中太数据现拥有员工400人，其中产品应用研发和技术服务人员占70，基于电信、金融、多媒体三大业务方向建成了北京、南京、深圳、大连四大产品研究开发中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重庆、杭州、大连七大技术支持及客户服务中心以及沈阳、北京、西安、广州、成都、南京等14个销售办事处，形成了立体的公司运作体系。与许多世界著名设备及软件生产厂家有着长期的合作和密切的关系，能够提供基于这些厂商的全系列产品的整体解决方案，并通过分布全国的技术服务体系，能保证提供及时周到的技术服务。同时，中太数据已经建立与国际接轨的一整套新技术引进渠道，能够更好的帮助客户借鉴国外先进技术与管理经验，致力于推动国内产业信息化、国际化进程。
信息技术的发展一日千里，容不得志在于此的企业有任何的怠惰和迟疑。中太数据作为中国IT行业的一颗新星，迅速发展到今天的规模并拥有如此众多满意的客户，在中太数据通信有限公司总裁许岭先生看来，这与中太数据“依靠员工创造卓越，视员工为最宝贵的资源和财富”的公司宗旨是分不开的。中太数据在人力资源开发与管理上形成了独具特色的成熟机制，建立了一个在业内有着一定优势的团队，推动了中太数据的快速发展。
一、以激励为主导的绩效考核
绩效考核历来为企业管理所重视，健全绩效考核内容及提升绩效考核透明度，有利于优化企业内部资源和增强市场竞争力，从而达到职能适配的最佳结合。中太数据深刻把握了这一理念并运用到实际工作中去，实现了“以人性化的管理创一流的企业效益”。
绩效管理工作通过绩效目标的设定和绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息，同时，该结果也是人事变动的重要依据。因此，绩效考核工作是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，操作不好会引起许多矛盾。近年来，末位淘汰作为一种强势管理相继为企业所运用并取得了一定的成效。
然而，尽管中太数据实行的同样是严格的绩效考核制度，但却并未引入末位淘汰制。在采访过程中，中太数据通信有限公司（深圳）人事行政总监王丽君解释说，这主要基于三个原因：一是中太数据正处于发展上升阶段，有着自身的特点，不像那些在市场上发展历程较久的企业，有足够丰富的人力资源；二是中太数据虽然没实行明确的末位淘汰制，但通过定期的量化绩效考核，在员工中自动形成分层，明晰优劣，公司对优秀的实行奖励，对业绩一般的则给予某些提示，使其会有所考虑，而公司则在其职业生涯中相应地给予指导，促使其作出改进；三是中太数据在管理上更侧重的是人性化的角度，与其它IT行业相似，中太数据也希望员工能在工作中有较快的变化，为此公司尽量为员工提供一个较宽松的工作环境，在向员工形成压力的同时，对人性的方面更为关注。
不难看出，中太数据在管理中更多考虑了尊重雇员这一人力资本，为员工营造一种较为宽松，以人为本的工作氛围。着眼于鼓励绩效前位的员工，让公司的每一分子看到优秀的雇员与企业共赢、共荣，激发员工的责任心和进取心。中太数据总裁许岭先生说过，“希望公司保持一种长久的发展力，而不是追求短期的效益”。中太数据在绩效管理方面所体现出的人文关怀，与其“依靠员工创造卓越”的公司宗旨有着异曲同工之处。
二、沟通：压力传递的另一种方式
从人力资源管理的角度看，人力资源管理的根本任务就是提升人力资源的效能，而据统计，人在缺乏压力和激励的情况下，只发挥不到20的效能，所以人力资源管理首先就要传递压力，使每个员工清楚自己的工作目标，组织也有据可考。
中太数据虽未实行末位淘汰制，但并没有否认目标管理的重要性，压力传递依然存在。中太数据的“压力传递”管理是其独特的一面。一般情况下，员工的压力信息可从多种渠道获得，而公司制定出的相应措施也呈现多样化。但在中太数据，整个机构体系由高层向低层的压力传递途径，主要有两个渠道：一是通过任务分解向中层传递压力，分到各个部门。即由公司总部制定目标管理，下发到公司各个部门，进而渗透到全体员工；另一途径则是员工与公司高层沟通时直接感受到的压力（公司处境、行业竞争等）。为强化企业的核心理念，中太数据实行了员工与高层“面对面沟通”制，如通过电视会议与北京总部高层进行沟通，按月按季度举办员工座谈会。总部则根据下属员工的反映情况，作出相应的战略性决策，向广大员工分析当前公司所处形势及发展目标，让员工自发感受到来自上层与市场的压力。
在中太数据，总裁的电话、邮箱都是向内部全体员工公开的，对于员工的询问，总裁都会尽
