2002年12月，苏宁电器集团抛出一个庞大的校园招聘计划，招聘应届大学毕业生500人，其中研究生近50人。同时，为了让大学生更加了解苏宁的发展和规划，苏宁的一些管理高层在南京、上海等高校进行巡回演讲，与大学生们做面对面的交流。我们平均1个月开两个连锁店，1年开30个连锁店。在这次校园招聘的背后，无疑是企业的快速发展产生对人才的巨大需求量。但是，对于一直宣扬不需要职业经理人的苏宁究竟需要的是怎样的大学生？快速发展的苏宁又是如何解决由于速度而产生的管理人员断层的问题？
在今年校园招聘的500人中，经过培养，本科生在2年之内成为各个分公司部门的负责人，3年之内成为分公司的副经理。正在上海开展校园招聘计划的苏宁集团人力资源经理杨悦如是说。
选人标准：综合素质第一，专业技能第二
我们在选人时，首先注重的是应聘者的综合素质，其次才是专业技能。这对我们今后的培养计划十分重要。在苏宁的招聘程序中，应聘者都要通过面试和笔试。第一轮面试主要是对应聘者基本面和综合素质的了解，然后由人力资源部门与专业部门共同完成复试，对应聘者的专业性方面做进一步的了解。比如，苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源方面对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值观取向进行全面的了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与专业部门进行探讨，达成基本共识。
人品优先，能力适度。这是苏宁的人才理念之一，在苏宁的眼中，员工的事业心、对企业的忠诚度是首要的。但是，对人品的判断不是通过短暂的接触所能把握和衡量的，苏宁在对大学生的面试中，设计了各种各样的问题，以观察应聘者的人品。比如，在综合素质面试中，对应聘者要求坦诚这一项，苏宁希望应聘者面对问题，能够直截了当地很坦诚地回答出自己的想法及最隐讳的东西，包括自己的优势、欠缺的地方；这就能很真实的反映出自己，而不是回避一些核心问题。同时，希望应聘者不要怕得罪领导，能主动的提出问题和建议，而不是迎合主考官的一些想法。
作为一个年轻而快速发展的企业，在综合素质的测试中，也非常看重应聘者的激情。希望他们有永不言败的斗志，永不守成的活力。杨悦认为，假如一个人来应聘市场营销职位，也许他的行业背景很简单，但是如果他的逻辑思维能力非常强，有朝气，有斗志，也极有可能被录用的。
顶岗见习：给予责任，在实践中成长
如何确保连锁推进速度的同时，又能保持企业发展后劲？人才梯队的储蓄无疑是必要的条件。苏宁很多的企业骨干是在当地招聘的，要求在3个月内培养出，并完全领会并融入进去企业文化。但是对于一些总经理、财务经理等非常核心的岗位培养至少要1年的时间，公司发展快，从当地招聘是跟不上的，那么公司就要储备这样一些干部队伍。
为了加快后备力量的成长，当一个新员工进入苏宁后，需要经过像流水线般的培训，度过他短短的见习期。
1.入职培训。新员工对企业进行全面的了解，包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和运作流程。同时，还进行职业素质培训和军训。
2.一周以后，安排到四个终端部门：连锁店、物流、售后和客户服务，与消费者直接接触。新员工被告知：要成为一个好的店长，首先做一个合格的营业员。
3.根据员工岗位意向，安排一对一的导师，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。
4.通过更多的了解，员工需要进一步的思考自己适合做什么。进行评估和被评估后，员工做最后的岗位定位。
5.人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划，并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。
员工在总公司的初期培训结束后，将外派到分公司舞台施展才能，从中发现自己的不足和需要加强的地方，在实践中培养。新员工的见习一般都是顶岗见习。杨悦认为，顶岗见习给予员工责任，并告诉他们犯错不要紧，只要吸取教训，这样使他们更容易快速成长。员工在工作分公司1～2年，回到总部经过一段时间的培养，然后再到分公司担任干部。这样不断的循环，出去再回来，回来再出去，员工不断往更高的职位去发展。例如，2000年，人力资源部招聘了一位大学生，2年之后成为北京分公司人力资源部的负责人，完全能够独当一面，也许他现在比较年轻，社会经验需要进一步积累，但是在各个方面完全能够具备这样的要求了。
在职培训：放电时充电，给予新员工更多的机会
苏宁的扩张是全方位的，不但是在全国范围横向的扩张，同时也在某个城市中纵向的深入。当苏宁进入一个地区，从一个店发展成更多的连锁店，达到规模效应，其中的时间间隔非常的短，从而很多管理岗位出现空缺。
与其他快速发展型企业相比，苏宁喜欢从内部提拔人才。例如在一个地区开了第一家连锁店之后，可能在1年之内将相继开张第二、第三家连锁店。这时，第二家店长的人选更多的是从第一家连锁店管理人员中考虑，例如把第一家连锁店的店长助理提拔成第
