世界各地的大部分公司依然情愿用内部候选人来填补70-80管理职位的空缺。问题在于，后备人才如果技能不足，就会使企业为难。这也意味着如何培养经验不足的内部人才，如何为其创造一个成长的空间就非常重要。
深圳市一家网络公司的HR总监曾先生曾遇到过这样一个问题：该公司技术总监离职后，虽然想从内部提拔一位部门经理作为总监，但这位经理离总监的要求还销欠火候。
考虑到这位经理是公司的“元老派”，手下的几个技术人员也都听他的，为了保持下面人员的情绪稳定，公司决定直接提拔这位经理。毕竟这位经理的业绩一直都很不错，也具备一些领导能力。其实在原总监刚刚辞职的时候，该公司的人力资源总监已将提拔经理任总监的决议报请了公司高层，但高层认为他还缺少一些管理经验和能力而一直犹豫不决，所以拖了好长时间才决定任用他。
企业常常会遇到这种情况，某一职位空缺，但企业后备人才的能力素质却略低于这个岗位的要求，那么如何解决这个矛盾？本期圆桌讨论邀请到深圳市网科技术有限公司人力资源部经理丘优娟、广东卓域科技发展有限公司总经理林涛、中集集团人力资源部总监韩卫兵、北京某网络公司人力资源部经理宋冬雨等嘉宾共同探讨这个话题。
不完美的后备人才
主持人：几位嘉宾是否遇到过这样的问题，想提拔某人却因他的能力还未达岗位需求而犹豫不决？
宋冬雨：这种情况非常多见。可能由于后备人才正在培养过程中而目标岗位的人突然离职，或者由于后备人才没有在目标岗位中真正工作过体验过，后备人才的能力离目标岗位有差距自然会存在。
主持人：面对并不完美的后备人才，企业是否选择空降兵来解决目前之需？
韩卫兵：在已经有了历史积淀的老企业中，一些关键部门的“空降兵”很容易阵亡，很大一个原因就是企业对“空降兵”有“免疫力”，会把他像病毒一样杀死。
从员工的角度来看，“空降兵”到任后，后备人才的态度和行为方式直接影响着原有工作人员的情绪，架空“空降兵”。作为企业，公司对“空降兵”的期望值是很大的，一旦达不到要求，加上下面员工的不合作，会将“空降兵”的缺点放大。
林涛：这里我讲一个真实的案例。有一家合资的电子商务公司，起初由董事长来兼任总经理，随着业务量的迅速扩大，董事长非常迫切选拔一位总经理，然而在现有的五个副总里面，没有一个能被他看中的。于是，董事长决定从外部高薪“空降”一个。不久总经理便顺利到位，本来想轻松一下的董事长怎么也没有想到麻烦接踵而来。在仅仅6个多月的工作中，新任总经理与各位副总经理之间出现了数次摩擦，副总经理们不但没有积极配合总经理的工作，而且他们每个人的业绩和先前相比也都出现重大滑坡，更令董事长意想不到的是五位副总中竟有三位递交了辞职报告，为了挽留这个团队，董事长只得解聘了总经理。
虽然这个案例是高层间的，但我觉得把它放在企业中层间也同样合适。一个部门的副总离职往往会带动一批员工离职，所以我觉得这就需要企业有很强的监管机制以及对事情的掌控能力，否则还是不“降”为好。
宋冬雨：除非企业需要在某些方面有了新的突破或者改革方向，否则企业内部如果有后备人才的话，一般情况下企业倾向于使用后备人才。根据全球人力资源咨询公司的调查，世界各地的大部分公司依然情愿用内部候选人来填补70-80管理职位的空缺。这是因为，首先找到合适的管理人员并非易事。国际人力资源咨询公司发展部对5，000多人力资源领导人的调查表明，82的公司认为他们很难找到合适的领导人员。即使找到条件符合的管理人才，大约40的新经理们在新岗位的头18个月依然必须接受失败的命运。
其次，后备人才比外部招聘来的领导人，更熟悉和适应公司的业务和文化，更加忠诚，所要求的工资水准也更低，从而成功的几率不仅增大，而且公司为此支出的成本也比较低。
但问题在于，后备人才如果技能不足，就会使企业为难，这也意味着如何培养经验不足的内部人才，如何为其创造一个成长的空间就非常重要。
跛脚的后备人才矫正术
主持人：那什么样的企业和岗位适合提拔后备人才？
林涛：对于这个问题，我想每个企业都有不同的实际情况，“空降兵”需要面临的是否能适应企业的文化，融入团队的时间等问题。后备人才不足是他的经验
