在人力资源管理的实务中，往往存在这样一个显著的特点，即单一问题与单一答案之间，并不存在必然的联系。单一原因可以造成多种问题；单一现象也有可能是多种原因相互影响造成的。追其根本，人力资源管理的主体是“人”，是有独立思考能力的个体，因此对于相同的事件会因自身价值观的不同而有不同的评价，如果将公司所有员工对于同一事件的反应综合来看，也就不难理解以上的说法了。这里有一个案例可以提供作为参考。
我们的项目客户X公司的人力资源部部长近期因招聘工作的不顺利而头痛不已。起初将原因归结为招聘渠道使用的力度不够，因此采取措施增加预算、拓宽渠道，但成效仍不显著。随着项目的进展，项目组成员发现：X客户的原因分析走了“见树不见林”的片面性道路。
首先我们对其招聘各个流程的成效一一进行了量化分析：应征数量，面谈率、录取率、报到率。结果发现：应征数量、面谈率与录取率的数据显示是十分可喜的，表明即使X公司采用的是单一招聘渠道，还是可以确保足够的应征人数，且应征者中优秀人才层出不穷，可以纳入面谈候选者范围的大有人在。由此看来，X公司将原因归结为招聘渠道单一的说法不攻自破。那是什么原因导致最后环节上的报到率低下？
随着调研的深入，我们的管理咨询顾问对从X公司收集的其它内部资料及运作模式进行了深层次、广范围的诊断，发现X公司人力资源管理同时存在着以下现象：
一、员工离职率同期相比明显提高；
二、年资三年以内员工的平均薪资低于新进员工的平均核定薪资；
三、离职的员工以优秀人才为主；
四、员工整体工作士气低落。
综合考虑这四大问题与以上提到的招聘困惑，我们发现形成了一个封闭的恶性循环：X公司薪资水平偏低，在市场上缺乏对外竞争力，导致员工选择离职，从而产生了对外招聘的需求；但招聘的成效却又一直无法提升，进而造成现有员工工作负担加重而工资依旧，造成士气低落，离职情况更加严重。如果离职员工又大多为优秀人才，只能是雪上加霜。
应聘人员在最后关头放弃报到，以及优秀老员工离职率高，都反应了X公司整体薪资水准落后市场的事实；加上为了招聘新人，公司在核定新进员工的薪资时都以高标准认定，因此造成老员工平均薪资低于新员工，更是印证了这样的推测。
因此，我们认为，要想解决招聘成效不彰的问题，X公司需要做的不仅仅是增加招聘预算或拓宽招聘渠道，而是应该从检讨本身薪资水准的对外竞争力与对内公平性上下手。首先，有必要进行外部薪资的调查，以了解本身薪资在市场中的现况；再综合考虑公司目前的发展阶段与支付能力，订定符合自身条件的“薪资政策”。在此基础上，应对内部现有员工的薪资进行调整，同时适度调整新进员工核定薪资的标准。只有当X公司的薪资兼具外部竞争力与内部公平性时，X公司在招聘工作上的成效才会获得明显的改善，内部员工的稳定性也会有相应的改进。
通过大量的项目实务操作，我们发现，企业在开展人力资源工作时，存在着很多类似的头痛医头、脚痛医脚的现象。作为专业的管理咨询顾问，我们建议企业的人力资源部应该渐渐学会站在战略的、统筹的高度来思考、解决人力资源问题。学会多方思考，找出现象间的彼此连接点，这样才能对症下药。否则找错方向、用错方法，除了无法确实解决问题外，更消耗了无谓的资源。至于怎么样可以有效地真正找出问题原因，我想“经验”就是最重要的基础了。
作者：冯雅娟 来源：盛高咨询
