厂房是台湾最小，员工产值却是台湾之冠。中华汽车不迷信天才与灵感，它凭什么走过三十年?
“创新并非来自天才，与灵感也不想干，而是来自辛勤、有系统的工作，”现年56岁的中华汽车总经理苏庆阳，引述管理大师彼得杜拉克对创新下的评语。这句话看似平淡，却是中华汽车在今年标竿企业创新议题调查中，夺得汽车业创新第一名的秘诀。
由苏庆阳一贯不变、绷得很紧的铁汉般的表情，就可以看出成立三十年、去年营收547．7亿、台湾第一大汽车厂的中华汽车，确实30年来一直很辛苦、很有系统地在追求管理的最合理化、效能化。在别人，经过30年，早就老化、累坏了，但是没有华丽总部大楼的中华汽车，却还像一头牛，辛苦耕耘，勇往直前。连中华汽车的大家长严凯泰一提到中华汽车，都说中华绷得太紧了。
一般只有老板嫌员工不够努力，中华的老板却要中华不要太紧，放轻松，因此，即使前任副董事长林信义去职高就政坛，接棒的苏庆阳仍然不放轻松，兢兢业业。
中华汽车创新的动力是从下而上，是由全工厂现场集结而成的智慧。
集体的创新火花
这个智慧火花的产生是长期制度的累积。拥有2600多位员工的中华汽车，有个运作23年的改善提案制度，员工只要创新提案，就提供50元的奖金，如果达成改善效果，再根据节省成本的5％做为奖金。
例如中华汽车原先引擎加工用的刀具钝化后，都直接丢弃、造成浪费，有一位新竹厂的技术长吴国松，建议将钝化的刀具回收，再以砂轮机整修，让刀具可以重复使用。这个提案一年节省了136万元，他也获得11万元的奖金。
这种激励作用，让中华汽车去年总共提案8万多件，平均每人有30个提案，、发出1500万的奖金，但节省了9000万的成本。中华汽车的创新提案制度，一直是外界效法的标竿。素以经营绩效著称的统一超商总经理徐重仁，也曾亲自率队前来杨梅考察。员工高度的向心力是不断提案改善的动力。由于中华汽车是台湾厂房面积最小的车厂，而且一开始是生产获利不高的商用卡车与货车等冷门市场(关系企业裕隆生产轿车)，必须想办法突破限制，但是去年中华的员工每人平均产值2079万，却是台湾车厂之冠，、台湾四大车厂平均员工产值为1950万。
如何改善生产流程、降低成本，是中华首要考量。他们面对事情都是先去分析质疑，设法找到解决方法，“因为环境的限制，我们要掌握所有得之不易的机会，”中华汽车总经理室经理张世和说。
苏庆阳记得他刚进中华担任采购部经理时，四’ 家轮胎厂的轮胎单价报价都是1350元，让他有被“围标”的威胁，他决定深入研究轮胎材料的组成结构，查询海关进出口的价格，估算合理价格可能在800元左右。
但是四家轮胎厂却坚持价格不变，苏庆阳决定突破他们联合垄断的心防，要求用抽签决定采购方式。结果四家厂商开始私-F~：E价，最后得标的厂商报价在800多块。
“要先能分析与质疑，再去找寻突破方法，”苏庆阳道出创新的两个关键。
除了分析质疑与找寻突破方法，创新第三与第四个关键是学习与检讨。当中华跟日本三菱汽车技?术合作之后，三菱要求最复杂的涂装设备要从日本采购，否则不提供技术支援。创新关键：分析，突破．学习与检讨
由于涂装技术影响汽车的颜色、一光泽与外壳耐用性，影响甚巨，．比组装技术还复杂。受到三菱的限制，苏庆阳更想了解三菱的想法，决定到国外考察涂装设备。结果发觉原来日本的涂装设备来自欧•洲，他决定从欧洲采购设备来尝试看看，没想到反而效果很好，也累积中华的技术。他平常也会到国内外各车厂的车厂与展示厅考察，学习竞争对手的能力，再自我检讨，找寻更好的改善方式。
透过不断学习与检讨改进，中华累积制造汽车以外的技术。例如中华引进机器人设备，但要求员工能够写软体程式，还能制造周边设备，扮演工程顾问的角色。
由于自主技术的累积，苏庆阳预期，目前德国戴姆勒克莱斯勒与中华在大陆的合作案，可能由中华担任工程顾问，负责建厂事宜。
技术的累积，与员工现场激荡的创意，让中华的流程不断更新、更有效率。
在中华汽车桃园杨梅厂内，载着零组件的大货车川流不息，工厂内的机器人则是迅速进行零件装配，在生产流程最后一关，员工正安静细心地检查刚装配完成的汽车性能。
然而，员工根据生产流程依序排列检查的都是款式、颜色、配备截然不同的车子，第一台是白色的七人座家用房车Savrin、第二台是黑色的Lancer、接下来是白色的Galant。
这是中华汽车独门的生产方式一一混线生产。中华汽车拥有14种车款，但是根据排气量、内装配备、颜色的分类，就有2000多种产品。其他同业最多是一条生产线有三、四种小规模的混合生产，中华汽车则是靠杨梅厂的一条生产线，生产所有产品。
现在中华汽车更开发出“生产资料价值控制链”系统，整合上游协力厂、中游中华汽车装配厂、下游经销体系。
这个投资1．5亿、耗时两年，由中华汽车与惠普等资讯系统服务业者共同研发的系统，让中华汽车可以根据经销商的资讯，进行接单后生产，协力厂在网路上根据每天中华汽车的
