传送带生产方式遭否定
一条生产线，由传送带连接起来，劳动者们被固定在特定的位置上，指定安装或是插装某些零部件，最后形成一个完成的产品。这是我们熟知的现代生产方式，最大的优点在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上，只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。劳动者并不需要多么复杂的知识技能背景，也不需要耗资费时的培训，只需要进行简单的技能教育和操作实践。劳动者进入生产过程的进入成本和工作成本很低。如此的专门化大大地提高了操作效率。
而当1998年日本的佳能公司将某些产品（如彩色复印机、数码相机等）的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时，一场预示新企业的未来和社会发展的未来生产方式的革命开始了。经过几年的运行，这场革命取得了胜利。
在这种新型的生产方式中，劳动者在同一位置上组装完成一件完全的产品，可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程。一件完成的成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。正因为如此，这种生产模式被称为单元生产模式。
从1998年到2002年，佳能在日本将66000英尺的传送带弃而不用，虽然在日本国内生产的总成本与国外生产基地相比大大增加，但从1998年到2003年，这场生产方式的革命帮助佳能减少了27000个劳动力，同时提高了劳动生产率50，节约了72万平方米的工厂面积用于储存存货，使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个，削减了2.8亿美元的房地产成本。由于质量和性能的优势，反而促使需求量增长迅速，利润大大增加。
佳能革命是对传送带式生产方式的否定，是非常典型的制度创新。在新模式下，劳动者与生产产品之间的关系，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的螺丝钉，每个劳动者已经有了产品整体的概念，劳动者自身也成了整体产品的驾驭者。一个人人都关联产品整体、局部和技术的生产制度，更容易在产品创新和技术创新上取得突破。
企业效益的人性基础
在佳能的新型生产模式下，劳动者真正地成为了人，或至少部分实现了对于人的回归。基层劳动者，不再是传送带方式下对于机器设备的简单替代或延伸。由于劳动者变成了人，作为人的许多的长处都得到了施展和发挥，企业的效益增长便有了人性的基础。
翻看20世纪管理学说史，不论是泰勒和法约尔的科学管理，还是马克斯·韦伯的组织理论、马斯洛的管理心理学等，似乎都有着一条发现人的价值的演进线索，企业管理的历史也大致如此地演进。然而，仔细分析容易发现，管理学说史和管理史，都有着明显不过的关于人的管理二元化特征---在管理中，只有管理者是人，被管理者则如同机器设备或原料等生产要素，不是真正意义上的人。
例如，人力资源配置的理论和实践表明，被配置的人，不过是一种资源，是管理者这样的人，根据生产需要去安排的生产要素。即使是强调以人为本的企业管理实践，也将生产过程中的人分裂为两部分：一部分是管理者，他们是主动的以人为本的思考者和执行者，他们可以以人为本，也可以以物为本；另一部分是被管理者，他们是被动的，是管理者以人为本的受众，根本上讲他们不能决定自己的存在，他们远不是人。这种人和非人管理二元化，在上个世纪百年管理历史中，通过传送带方式得到了最彻底的展示。
佳能革命下劳动者性质的变化，使我们对于企业管理中以人为本的理念和管理原则产生了新的认识。在佳能革命下，由于劳动者成为了思考的人，使得人的本性得到了相对充分的扩张，人的能量得到了相对充分的发挥，人的价值得到了相对充分的发展，劳动者们由此锻造了自己。这种锻造在成就每个人直接经济价值的同时，还塑造出了每个人的内在价值---成长型的知识、技能、组织能力和团队精神，这种以人为本的管理方式，具有成就人自身的力量。
在佳能革命下成就了的人，当然具有更高的价值创造力，他们将为企业带来更多的收益。佳能革命之所以迅速地成功，是劳动者从局部人、零件人进化到人的结果。
佳能革命对中国经济发展的启示
在全世界拥有那么多生产线，为什么佳能革命发生在日本？从直接的原因看，是佳能考虑到只有日本才能够提供足够量的综合性技能劳动者的缘故；同时，从一个民族国家整体的利益考虑，日本不愿意也不可能将生产方式变革的好处，尤其是其中实现的局部人向完整人转化的好处，带给日本之外的其他国家或地区。
事实上，由于20世纪传送带方式的趋同性，即使在日本，同样有着大量的局部人或零件人，他们转化为完整人，也需要耗费颇大的锻造过程。无疑，这样的锻造，具有成就人、培养人、创造人的社会意义，具有为整个日本提供足够多的高质量综合技能劳动者的功用。这
