也许戴姆勒-克莱斯勒这个名字并非人人皆知，但提起它的产品——梅赛德斯•奔驰汽车和克莱斯勒吉普大家却不会感到陌生，戴姆勒-克莱斯勒是全球屈指可数的几家汽车制造商之一。戴姆勒-克莱斯勒（中国）投资有限公司成立于2001年，由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并组建，总部分设在德国和美国。
戴姆勒-克莱斯勒对人力资源非常重视，人力资源部一直在CEO的直接领导下，人力资源不是局限于人力资源部做了什么，而是把它拿到公司的高度来看。现在业界有很时髦的说法：人力资源是公司的战略合作伙伴。戴姆勒-克莱斯勒（中国）投资有限公司人力资源部高级经理王云玲认为这都是虚的，而人力资源在公司所有的重要决策和运作中占有一席位置才是实的。如果人力资源部直接参加高管层会议的话，就会实实在在地知道公司现在发生什么，虽然表面上很多具体的业务或项目似乎跟人力资源部没有关系，但了解公司正在做什么，同时考虑人力资源部需要做什么。人力资源部所有的规划都是根据公司的需要制定和修改的。比如培训，业务部门有什么需求，人力资源部有针对性地提供什么样的课程，精心挑选培训公司，要求培训公司根据公司的实际需求设计培训， 而不是简单地统计本年度公司进行了多少课时的培训。
作为人力资源部高级经理，王云玲通常也会主动提出合理的建议，去影响高层决策。比如对薪酬的建议，薪酬调整是比较困难的，王云玲指出人力资源部不仅要站在员工的利益上考虑问题，还要考虑公司的实际状况，综合多方面因素提出合理方案。这些年王云玲一直在改革和调整戴姆勒-克莱斯勒的薪酬体系，因岗位设计薪酬，该升的升，该降的降，如果员工的能力超出了他的岗位所需并有发展的愿望，公司应该在条件允许的情况下给他提供增加工作范围和职责的机会，总之将薪酬体系调整到一个尽可能合理的轨道上来, 并同员工的业绩密切联系起来。
戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司有它自身的特殊性，因为它融合了德国、美国、中国等几种不同的文化，确实经常会遇到沟通上的问题，文化差异一直是人力资源部的大课题。王云玲指出，很多情况下，中国员工不是很Open，如果在一起开会，西方人会自由表达不同意见，不分等级，只要他觉得某一个方案或想法不好，在运作当中会出现问题，他就说出来。中国人不然，虽然他们通常更了解市场，经验也很丰富，在一个方案刚出来的时候他可能就知道会有问题，但他们常常不主动说出来，而是等到会后或不得不说时才婉转地说出自己的看法，外国老板通常对此大为不解。作为人力资源部，王云玲要跟老板解释，让他们理解中国人礼貌、婉转的方式是有其渊远的历史文化根源的，而且还需要有针对性地培训外国人，让他们更多地了解中国文化和历史，同时也培训中国员工，鼓励他们大胆、直接、主动地表达自己的看法。有的员工有职业发展的愿望，但就是不说，认为自己做好了老板自然会看到，所以他一直在等，实在等不及就走了。员工要走的时候老板往往很纳闷：他做那么好，为什么走？王云玲鼓励员工一定要将自己的愿望和想法说出来，不能指望别人发现你，你不说别人不会知道你的想法，当然也无法提供你所期望的支持。 这就是戴姆勒-克莱斯勒(中国) 投资有限公司的文化。员工有问题找人力资源部的时候，王云玲通常鼓励他自己去跟老板说，要说出来，而且要说得得体，要知道自己想要什么，还要客观地分析自己的能力，告诉对方你需要什么样的支持。某个职位出现空缺，首先会在内部寻找合适的人选，但前提还是首先由他本人自己提出来。不一定说出来就一定会达到目的, 但信息肯定会被相关人员接收到, 至少会引起他们的重视。
员工跟老板以及员工跟员工之间都存在沟通问题，这方面的例子太多了。人力资源部要做许多实际的工作，但又不能让这些事情耗去太多时间，王云玲花更多的时间和精力去关注公司整体的战略和文化，始终跟管理层保持非常密切、直接的联系, 保持沟通渠道的顺畅。在人力资源部的安排下，公司的CEO每隔几个月就会代表董事会成员向全体员工介绍公司业务进展情况、未来计划以及存在的问题。下一步人力资源部还要安排更多的高层管理人员与各部门员工面对面交流和对话的机会，让他们直接倾听到来自各部门的声音。
王云玲告戒求知者求职者要想在职场中生存就一定要变化，有时候这是不以个人的意志为转移的，必须得变，但变也不能走极端，没有系统的规划，永远不把根扎下来也不行。从有些应聘者的简历中发现他们是频繁跳槽者，从个人的角度看, 他每次跳槽可能都会有不同的收获和原因, 但从公司的角度来讲，选拔和培养人才需要有相对的稳定性, 只有脚踏实地地从最基本做起，在工作中有主动性和创造力的员工公司才愿意提供机会。在戴姆勒-克莱斯勒(中国) 投资有限公司这样很传统很成熟的大公司，公司会根据公司和个人的实际情况为员工设计职业发展计划, 几乎不可能发生一两年就让既没有实践经验，又没表现出发展潜力的员工做到经理位置上的现象。
另外，现在很多人应聘时都是有备而来，甚至不少人上过社会上开的面试课程，3
