《商君书·算地》：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。
但是，在GE却不是如此。GE中国公共关系总监李国威谈起GE的在用人中的区别化激励时说，杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20员工。
B级：表现较好或一般的员工占70。
C级：表现欠佳的人为最后的10。
如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？
A级：充分发展A-20最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。
B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70的比例，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20。
GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。
C级：每年，总会有10的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70部分并继续进步。若他们在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！
杰克·韦尔奇认为，10淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！
所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫·伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克·韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新做了上去。
所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。
但是，离开GE的那10的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的CEO，离开GE的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克·韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司CEO的人，而他们都来了。
唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。
10的启示
为什么GE能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？
为什么GE营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？
……
管中窥豹，我们也许可以从GE的10淘汰制中找到答案。10，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有30多万公民的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰。
对一家年赢利150亿美元(相当于每年创造出一个全球500强公司)的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭GE的实力，完全有能力“养得起”公司底端10的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90的人相比显得有些许“寒酸”而已。
但GE就是GE，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，GE的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。
GE的人力资源评估
C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶
