NATD是加种福尼亚圣莱安德罗的一个计算机元件承包制造商。这个实例将借用该公司的总裁兼首席执行官所说过的话来进行论述。他信俸一种古老的哲理，认为是人制造了成功与失败的差别。
目标的制订
当我们在1978年6月买下NATD时，我和我的合伙人确立了三个目标：在增加利润的基础上扩大自己的公司；分享所创造的财富；创造出这样一种环境，它可以使每一个人都感到满足，甚至从工作中感到乐趣。我们断定，要做到这一点，唯一的途径就是在我们（公司的所有者们）与全体雇员之间创造一种彼此完全信任的气氛。如果你说你希望有这样一种气氛，那么你首先必须真正相信它。其次，你必须每一天、在每一种情况下，都为改善关系而努力工作。否则，你的雇员们就会感觉到你的虚伪，而使一切努力全都落空。
目标1：利润与发展。我们买下了一个虽不能质量特别优良、但也因质量不错而获得信誉的工厂。能够进一步改进我们的产品质量的唯一途径，是使雇员们能够在每一天、每一项工作中，对每一个元件的质量加以改进。我们生产成百种不同的元件，其允许误差仅有0.019英寸，大约等于一根头发丝直径的1/4。而NATD每年制造的各种元件成千上万，因此，公司的福利完全依赖于雇员们对其工作绩效的高度重视。
为了提高这种认识，我们广泛宣传质量准则，并且经常肯定雇员们为消灭全部废品所做出的成绩。每个月我们都召开一次全厂性的会议（在工作时间召开）。这个会议有三重目的：第一，我们确定一名当月生产质量极为优秀的雇员（根据其上级的推荐），除了给予他一张50美元的支票做为我们的奖励之外，更为有意义的是制做一块本月优秀个人荣誉匾，匾上刻着获奖雇员的姓名，并且在工厂中醒目地长期展示。第二，如果哪个雇员的入厂工作周年纪念日是在会议召开的当月，那么他就可以得到一块银币做为其工作一年的赠礼。最后，我们与曾经属于的、现在所在的以及将要加入的大家庭共同分享所得的收获--如果适当的话，将采用百分比的形式进行分配。通过这种方法，每一个雇员都可以掌握第一手材料，清楚地了解在其公司里正在发生的情况。
目标2：分享财富。我们主要通过雇员股票所有制计划来分享公司的所有权。我们每年都根据三个简单的选择标准，把NATD的一些股票分给每一个雇员。有资格获得股票的雇员必须是年满24岁以上，每年至少工作1000小时，而且年底仍然在册的雇员。根据我们所知，已获得公司股票授予权的雇员，没有从他们自己的腰包里掏过一分钱，因为这种权力不是一种收款凭单，不是一种折价购买计划，也不是一种债券或保险赠款选择权，它完全是免费的。这里顺便说一句，我和我的合伙人放弃了自己参加这项计划的权力，因为我们希望分配给自己雇员的股票数量更大一些，从而也更有意义一些。我们每年转让给雇员们的股票都是重新发行过的--我们不想通过出卖自己的股票从中获得任何增殖。NATD的雇员股票所有制计划在降低顾客退货率、改进生产率和送货时间方面，确实起了很大的作用。我们还尽力着重于把公平的报偿做为一种激励工具。我们每年进行两次报偿检查，这可不是一种橡皮图章式的工作。每一个雇员都和他的上司一起逐项检查自己的工作绩效，同时，每一个雇员都被具体地告知：’这方面你做得很好；这方面你还需要加以改进；这方面公司可以给你提供帮助。’最后一点，我们以倾向奖金来奖励那些有所发明创造的雇员。最近几个月里，已经有好几个雇员采取改革行动为公司提供大量帮助，并因此获得了奖金。举个例子来说，有一位年轻的雇员自己做出决定，采用一套新的方法去铆接一种很难铆接好的元件，并使整个铆接过程实现了自动化。再举一个例子，有一个部门的领班看到某项重要工作的劳动力成本过高，于是他设计了一种新的操作方法，可以同时进行10种操作，而且他帮助自己年轻的同事’出色地掌握了这种方法’，并且很快就使整个生产环节全部实现了自动化，劳动力成本降低了80。
目标3：满足感与乐趣。由于对雇员的重要性有了深刻的认识，所以我们非常重视人员的挑眩我们只雇用一种特定类型的人--一个非常关心自己、关心自己的家庭和公司的人。不论这个人将成为一名清扫工、一名机器操作工，还是一个工厂领班或者经理人员，都必须是忠诚可靠的、愿意说出心里话的、并且是充满好奇心的。这就是我为什么要亲自访问每一个未来雇员的道理。我的目的是确定候选人能否成NATD大家庭的一员。也许这种观念太陈旧了，但是对我们来说，它却是关键的。这种冗长的评价和访问过程确实需要很大工作量，但从其结果来看，是很值得这样做的。我们应该正视这样一个现实：管理班子与雇员之间那种传统的敌对情绪是没有任何积极作用的。为了增强雇员们在NATD的满足感，我们遵守了这样一个信条：我们期望雇员们怎样对待我们，我们就应该用同样的态度去对待雇员。雇员们很想知道他们将来能够得到什么样的报偿、他们的职业生涯是否顺利，他们怎样才能为此做出贡献，以及他们怎样做才能使自己更快地成长。为了使雇员们更加关心和爱护自己的公司，我们竭力真诚地对待雇员，
