南京，趋势科技公司中国研发中心会议室。不同肤色的一群人，扯破嗓子，争论不休，大有弩张剑拔之势。定神一看，有亚洲人、欧洲人、美国人，还有拉丁美洲人。不难听出他们说的是英语，但中间却夹杂着印度、日本、德国、阿根廷和中国台湾地区的口音，当然也有地地道道的美国腔。
每个季度一次的“趋势科技总裁峰会”，几乎都会出现上述的一幕。除了全球经营团队在会议室里的激烈争辩以外，13位商管一一在峰会亮相，他们用各种图表分析各国各地区的情况。不时有人打断他们的演讲以发表自己观点，这使得现场气氛很热烈，但同时却又显得轻松甚至幽默。
以往在一旁缄口不语的是张明正，往往是到了最后关头，他才会站出来拍板。但从今年1月开始，这个角色已经转到新任CEO陈怡桦身上。张明正的头衔变成了董事局主席，他表示“将继续扮演公司代言人的角色，并将主要精力集中于公司在全球范围内的形象建设。同时负责日本以外市场的开拓。”
17年前，当张明正与陈怡蓁、陈怡桦在硅谷创立趋势科技时，做梦也不会想到竟会张罗出这样一个多国籍的全球经营团队。全球首席财务官是印度人，全球市场执行副总裁是美国人，包括欧洲、北美、拉丁美洲、日本、以及日本外的亚太区等五大运营区域，分别由德国人、美国人、阿根廷人、日本人及中国台湾人担纲。
这种多国文化管理的独特现象，引起了哈佛大学商学院教授琳潘（Lynn Paine）的注意。经过对趋势科技公司的深入研究以后，专门从事跨国管理研究的琳潘说：“IBM是美国公司，Sony是日本公司，他们的‘血统’很纯正，各地作风也效仿总部所在国，较为单一。而趋势科技，是一个真正全球化（truly global）的企业。”在她眼里，趋势科技俨然成为了“无疆界管理”的企业典型，或者用陈怡蓁的话说——“以世界为版图”。
趋势科技全球经营团队共有13人，但却来自6个国家，代表6种地缘文化，操控全球30个国家和地区分公司的运营管理。首席财务官在日本，运营总裁分布在五大区域，CEO在台湾，趋势科技全球管理的组织架构和运作方式，已经对传统企业的总部架构提出了颠覆性的挑战。
张明正是如何建立超越国界的趋势科技管理文化的？这个过程中他克服了哪些方面的困难？趋势科技的多国籍、多文化团队如何决策？他们如何进行信息交流、打破沟通隔阂？怎样保证决策能够被30个国家和地区的分公司所执行？
尴尬
他察觉到公司有失去控制的征兆。
既然以世界为版图，希望做到真正国际化的经营管理，就必须组成坚强的国际团队。除了高层管理团队以外，趋势科技全球将近2500名员工，是一支明显包含了各个国籍、各种肤色的团队。当然，国籍和肤色并不是主要差异，归根到底，员工的背景与文化差异才是国际团队所面临的最大挑战。
1999年，趋势科技在日本东京和美国纳斯达克上市，在随后两三年时间里，趋势科技的增长速度几乎达到了失控的程度。从1988年创立到1999年的11年时间里，趋势科技的员工人数增长到了近1000人。但到2002年，员工人数达到了1800多人。到2004年，员工人数更是达到了2500多人。
“公司1000人以内的规模我们还可以应付，但要是快速膨胀到1800人，所有产品线、企业客户，已经不是我可以了解的。”陈怡蓁很坦白地说。
2002年10月，张明正去巴黎，主持法国、意大利和西班牙三个国家的员工大会。在德国籍欧洲运营总裁瑞蒙？金斯的主持下，大会全程都用英语进行。英语不是这三个国家的母语，中间免不了出现沟通障碍。
尤其尴尬的一次，是张明正的演讲还没结束，下面的员工就已经提前鼓掌。“我加入趋势科技已经有一年半时间了，这是我第一次见到你，希望你以后能够经常来。”一位员工站起来对张明正说。
对于张明正来说，这些都是趋势科技在快速成长过程中，不得不面对的挑战。因为成长速度太快，新加入公司的1000多名员工并不了解趋势科技早期十多年的历史。对于趋势科技的企业文化，他们更加没有概念。张明正十分担心，因为如果对企业文化没有共识，就有可能会出现各地公司各走个的路，从而削弱了公司的整体力量。
让张明正担心的另外一个原因，是他察觉到公司有失去控制的征兆。1999年，一向盈利丰厚的巴西分公司，突然出现了不同寻常的负增长。张明正深入了解以后，发现巴西总经理以前老塞货给经销商以取得优异的业绩。但是经销商消化不完，结果回货造成大损失。“虽然巴西只占到我营业收入的2，但如果这一幕发生在日本或者美国，那就完蛋了。”张明正回忆说。
他开始领悟到，创业和守业是不同的。当企业增长到单靠CEO无法控制时，就需要一支可依赖并且配合默契的专业经理人团队。
挖人
亲自招揽大公司高管
张明正其实一直在随处打听软件业界的精英。他最早锁定的专业经理人之一，是趋势科技前任首席运营官戴德勒（Nick Dederer）。在趋势科技创业之初，张明正就已经认识了担任英特尔公司高级主管的戴德勒。
让张明正记忆深刻的
