绩效管理是由组织进行的一系列以员工为中心的管理活动，而且是一个动态的沟通过程，其最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。大连三洋制冷有限公司根据企业发展战略的要求，根据多年的理论探索和实践检验，逐步形成了一整套比较完整的绩效管理系统，基本保证了企业经营管理活动的有效运行。
三洋制冷的总务部是公司绩效管理的归口管理部门，在整个系统中起组织和领导作用，负责制定相关的流程和程序及考核原则，提供各种相关培训，统一协调和组织各部门实施，并且汇总各部门的考核结果予以复核和公布，还具有最终奖罚的权利。在总务部之上，公司成立了一个考核小组，由一名副总经理担任组长，对公司的绩效管理工作进行统筹领导。
三洋制冷企业文化的核心是持续改善，这和绩效管理的目的是非常相符的。要想改进工作，必须先发现问题，因此三洋制冷是从绩效考核入手，找出与目标指标的差距，拟定对策，解决问题，从而完成绩效管理的循环，达成提高绩效的目的。
总务部的绩效管理工作主要是通过以下途径实现的：
一、 以企业经营目标指标为中心的绩效管理过程
绩效管理是一个完整的系统，它通常是从计划制定与目标设定开始的。经董事会的审议批准，三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要经营目标指标，例如销售额、利润、费用、产值和产量、存货资金、质量、技术开发、降成本等，并且由财务部分解到各个部门，由各部部长与公司签订责任状，然后制定本部门的年度指标和分解成月度指标，并且层层落实直至个人，成为主要考核依据。在这个过程中，财务部和总务部不断和各部门进行沟通，最终确定双方认可的考核标准，避免今后可能出现的争执。各部门的计划汇总后，就成为公司的总体计划。
在绩效考核和反馈阶段，从每年一月份开始，各部门都要把本部门经营指标的完成情况上报给财务部，财务部在每月月末对各项数据进行汇总，并把实际完成情况与当月的计划值和去年的同期值进行对比分析，形成报告，提交给总务部，再由总务部把从其他部门得到的考核结果进行汇编，经公司考核小组审核后，在下月初以O/A（协同办公系统）方式在内部网上公布，对没有完成月度目标指标的部门提出整改的要求，相关部门必须进行书面说明拿出整改方案和对策，并迅速组织实施。考核小组将在下月度考核时进行检查，确认改进效果，从而完成一个绩效管理的循环。
工作绩效考核可以根据企业的具体情况分为月度、季度、半年度和年度考核，按照事先确定的目标指标及其衡量标准，考核部门及主管实际完成的绩效情况。在三洋制冷，这种考核每月均进行，每个季度进行一次汇总考核，由考核小组提交给公司的经营层审议，对没有完成目标指标的部门，除确实具有不可抗力的因素而免责外，部门特别是部门的主要管理者将要受到一定的经济处罚。而每年6月末所进行的考核，其结果涉及到上半年绩效奖金的发放。而年终的绩效考核如果没有达标，则年终奖就要受到影响了。当然，如果你完成了部门的目标指标，特别是超额完成，则可能得到相应的奖励。
但是从多年来的实际管理情况来看，大部分人普遍把绩效考核等同为绩效管理，而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维定式，导致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚，而不是把注意力集中在工作改进上。即使在考核结果的处理方面，大家也普遍反映是奖得少，罚得多，特别是在季度和半年度考核时很少给予奖励。而且处罚较迅速，奖励较滞后，又经常是拖到年终才给予奖励，不仅使奖励效果容易出现淡化，而且如果在年终奖励之前又出现一些问题，奖励可能被处罚所抵消，甚至忘记给予奖励，而又进行处罚，结果容易使大家养成“不求有功，但求无过”的不思进取倾向，丧失了改进工作的动力。此外在各部门都超额完成目标指标时，由于年终奖的奖金总额是基本上固定的，大家反而很难拿到超额奖，只能在各部门间进行平衡，就会出现超额白干的情况，难以向下级交待，起不到激励作用。
这种绩效考核还存在一些弊端。首先，为了迎合董事会的要求而人为地设定过高的经营目标指标，有可能出现公司的各部门的主要目标指标均没有完成的情况，这是否要进行处罚？通常是法不责众，不了了之。其次，营销部门是车头，大家常说“火车跑得快，全靠车头带”，如果营销部门订货指标低于计划值，则其他相关部门的产量和产值、采购成本、费用等指标，即使主观上再努力也很难完成，这时处罚还是不处罚？也就是说，当公司和大部分部门没有完成目标指标时，考核部门缺乏能力去分析是外部环境的不可抗力，还是内部的努力不足，导致绩效管理工作虎头蛇尾。这些，都是今后绩效管理方面需要思考的问题。
在对各部门进行考核后，每个月的主要数据经财务部汇总后，还要提交给中日双方的股东，与董事会计划相比较，如果董事会或股东认为公司整体绩效出现问题，就会提出质疑，要求解答和改进。季度、半年度和年度也要进行类似的考核，在每年两次召开
