高层出走变成竞争对手，宗申集团如何收拾局面？
案例聚焦：宗申集团如何面对高层出走事件？
2003年2月，重庆宗申集团副总裁、左宗申的弟弟左宗庆突然辞职，几天后却在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上持刀剪彩。
宗申集团是从左宗申在1982年开的一个摩托车修理铺起家的，而现在，宗申集团这个家族企业是世界上最大的摩托车生产企业之一。宗申集团拥有中国第一个世界级的摩托车队，2002年还赢得了世界摩托车耐力赛的冠军。
左宗庆与哥哥左宗申在创业的20多年里一直如影随形，对集团的发展功不可没。作为负责营销的副总裁，左宗庆帮助集团争取到了进出口权，组建了宗申进出口公司，当年宗申的产品就出口到了14个国家。他还对原有的营销网络进行了大的改造，跑遍了全国50多个分公司与众多经销商，大力推行仓储式销售、集团化配送和电子商务，引进了一系列现代物流运作模式。宗申2002年销售量达100万辆，销售收入达6亿美元。
外界对左宗庆的离去有种种猜测。有业界知情人士称，他的出走是因为左宗庆认为自己持有的股份太少，与他的实际地位与工作不相符，多次对左宗申提出要求增加而未果。出走前，宗申占集团股份的80，其夫人占10，其夫人之兄占4，之弟占3，宗庆也仅占3。此外，左宗庆在营销上与哥哥的意见相左，左宗申有着外露的性格。在宗申集团，也有人以此来解释左宗庆的离开。还有一种解释是，此次事件是左宗申要淡化宗申集团家族化经营色彩的断臂之举。但是兄弟二人面对媒体时对这一话题均不愿深谈，一副讳莫如深的模样。
经历此次风波之后，左宗申认为，左宗庆的离开“不会对集团有什么影响”。然而根据美国管理学会（AMA）的相关报告，对于雇员的流失，企业是要承担成本的。替换一名普通雇员的成至少相当于其全年薪酬的30，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。离职成本、岗位空缺成本、替换成本、损失的生产率成本等等都是企业必须承担的。
另一个事实就是，此次出走事件使宗申集团多了一位知己知彼的竞争对手。眼下左宗庆组建的宗庆机车有限公司仍旧生产摩托，注册资本1000万，打出的卖点是“安全”。并且一组建就号称是一家“新型民营股份制现代企业”，“汇集了一大批管理、研发的精英，走职业化经营的路子”。3月份该公司投资5亿元在当地建设5万平方米的摩托工业园，产品开始出口东南亚。至于与宗申集团的竞争，“那是不可避免的”，左宗庆说。
宗申集团应该怎样面对这样的高层出走事件，以及它所带来的种种考验？
案例分析
宗申集团的高层出走实际是一个家族企业发展到一定程度时发生的一种裂变，这种裂变不啻中国独有。我们先来看阿迪达斯的故事。一战后，阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒在德国开始了他们的制鞋事业，创业者是哥哥阿道夫（昵称阿迪），弟弟负责销售。在经历了初期的惨淡经营后，1936年公司开始走上快速发展的道路，在运动鞋市场上威风八面。1949年，兄弟俩因为种种原因闹翻，弟弟鲁道夫带走了一半的设备，在城市的另一端创建了彪马（Puma）公司，而哥哥则将原有的公司改名为阿迪达斯（Adidas）。
也有平静分手的。1918年，松下幸之助创建了松下公司，当时只有5个人与他同舟共济，其中就有他太太和内弟井植岁。后来，随着公司的发展，井植岁决定单飞，而松下也成人之美，扶井植岁走了一程，这样才有了今天与松下一样的世界级企业三洋电机。
因此，宗申的案例并非太阳底下的新鲜事，关键是这个事情对宗申集团意味着什么？对中国类似的民营家族企业又意味着什么？如果高层的动荡实在不可避免的话，如何才能让这种动荡的代价变得小一点？这才是我们这个案例分析的目的。
出走原因的分析
宗申忽略了对人才的尊重 某防腐厂的赢家必胜认为，宗申在分股份时私大于公，忽略了企业尊重人才的法则。某林业学院的徐华文在分析了宗申高层的持股情况后直言，两兄弟能力不相上下，回报却有天壤之别，这使宗庆觉得他所做出的贡献与回报不对等，产生心理上的不平衡。长沙某科技公司的好糊涂进一步指出，宗申集团不仅失去了一个能够掌握销售全局的灵魂人物，更多了一个比宗申还要熟悉宗申的竞争对手，而且宗庆似乎还可以抢走宗申原有的销售网络。
个人价值未得到承认 某科技公司的麦田99从人在企业中的成长过程论述道：随着年龄的增长，对人生的认识也会出现一些微妙的变化，左宗庆期望被肯定的需要渐渐增强。某公司的湖南老高也附和了这一看法，并不完全是金钱的问题，是对贡献的承认问题，左宗庆的出走很大程度上是因为没有得到承认。
企业发展的必然 不少网友对宗庆的出走并不觉得意外，他们普遍对此持合久必分，分久必合的看法。厦门某开关公司的ZTY称，这不是一场风波，而是企业管理的提高和企业资产的重新组合。合肥某集团公司的鸡芯阁也响应道，创业初期矛盾并不突出，或被其他问题所掩盖，当企业做大后，矛盾可能就回避不了，因此分道扬镳就难免
