直销并不是戴尔的原创，但直销模式在戴尔手中被发扬光大却是勿庸置疑的。从1984年在大学生宿舍组装电脑创业开始，到2001年成为销量第一的世界第一大电脑厂商，及至今天成长为一个依然高速发展的数百亿美元的大型企业，直销模式在戴尔的成长史上居功至伟。
“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念，出现在今年早些时候的一个戴尔楼宇广告甚至用“雪糕”嘲讽渠道商对消费者利益的侵害。“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。
但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其他品牌电脑一样堂而皇之的摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，百分之六七十的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。
随着戴尔中国总裁符标榜的离职，关于戴尔电脑调整销售方式的猜测又变得扑簌迷离，令人感兴趣的问题是，在“渠道灰幕”已经是既成事实的情况下，戴尔会在坚持直销的理念下对地下渠道进行“扶正”呢？还是会坚决砍伐？或者说，以直销起家的戴尔公司会不会在新的市场环境下把渠道销售做为一个战略措施加以推广？
戴尔电脑陷入增长的瓶颈
事实上，对于戴尔公司来说，形势的严峻性不仅仅限于如何处理地下渠道的问题，截至2005年第三季度，戴尔公司已经连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势似乎更糟糕，据IDC最新数据显示，今年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了一个百分点，降至7.8。这对于已经放言要在2008年实现800亿美元营业额的公司来说是一个不好的征兆，美国知名财经杂志《巴伦周刊》在11月7日一期中撰文指出，PC巨头戴尔的好日子已经成为过去。11月1日，戴尔公司降低了其第三财季的收入预期。《巴伦周刊》指出：“戴尔的销售收入增长幅度已经连续7个季度下降了。”戴尔公司股票在纳斯达克股市下跌了6.6，从31.88美元报收于28.76美元。“如果戴尔的收入不能以更快的速度增长，戴尔继续无法达到盈利目标，现在是时候承认戴尔的顶峰时期已经成为过去。” 无独有偶，美国《商业周刊》一周前也刊文认为，目前糟糕的财务表现表明，戴尔全力赶超竞争对手的日子已经结束，并可能失去PC业界的领导地位。
在北京大学的讲坛上，戴尔公司CEO罗林斯对此进行了辩解：“纵然我们当前的股价与两三年前大约持平，而如今的每股收益却是当时的两倍。只是现在人们的衡量标准有些奇怪。”咨询顾问出身的CEO自然清楚，资本市场上对一个公司的定价并不是只看其每股收益，德勤咨询提供的分析数据表明，在2002年8月21日的戴尔计算机股票估价中，现有业务的收益只占22％，对未来增长的预期收益估价却高达78％。也就是说，尽管和两三年前相比，每股收益增加了两倍，但股价的低弥表明，曾经高速发展屡创奇迹的戴尔公司已经不能再给资本市场带来惊喜。
单纯看企业的财务指标，即使增长慢下来，戴尔仍然是一家非常优秀的公司，它有卓越的市场地位、运营效率以及赢利能力。但资本市场的定价机制将会残酷的惩罚那些让增长停滞下来的公司，即使维持目前的每股收益，如果增长停止，戴尔在股票市场上仍然有非常大的下跌空间。
这种威胁事实上成为了悬在戴尔头上的达摩克利斯之剑，驱使其不断的增长增长再增长。这也是戴尔电脑公司去掉电脑二字开始多元化扩张的动力所在。
而另外一种增长的选择就是变革直销模式，即使是走直销路线的戴尔取得市场份额的第一名的今天，大部分的电脑产品仍然是通过渠道送到消费者的手中，即使是在戴尔最拿手的美国市场，渠道销售仍然占据比较大的市场份额，从戴尔直销最对口的大客户市场向外延伸，越是走向边缘，直销的效力就越趋减弱。戴尔是否应该考虑进入渠道销售来适应更多的客户需求呢？
利弊权衡
对于把直销模式神圣化的戴尔来说，这是一个艰难的选择。这种艰难恐怕首先来自于心理上的障碍。
上个世纪九十年代初，戴尔尽管以直销模式为基础，但是也同时在零售市场上销售，在1994年时，电脑零售业景气极佳，成长率达20％，而戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。这导致戴尔完全砍掉零售业务专注于直销并获得了以后10多年的高速增长。
即使在中国市场，初期戴尔也曾经试图采取代理销售，但始终无法打开市场，直到搬过来成熟的直销模式之后才开始大幅攀升，成长为中国电脑市场上的重要力量。
这种艰难还来自于戴尔从来没有管理渠道销售的经验，“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”针对记者关于戴尔可能在中国推行渠道模式，联想有何挑战的问题，史蒂夫·沃德——联想总裁兼CEO斩钉截铁作答。
另外，已经拥有庞大身躯的戴尔帝国也非10多前的戴尔可比，那时候的戴尔可以尝试新的销售模式，一旦不适应就收
