“东大阿尔派在不断的创业，但我们不能为员工提供一个没有困难，没有挑战，安逸和舒适的工作环境；不能为员工的一生提供一个永远的保证，因为我们所需的一切都来源于市场和我们对用户的贡献。东软需要的是能够在激烈竞争中获得维护我们的生存资源的战士，公司所能提供的是充分发挥你的创造力和创造精神的空间。我们以人为本的理念是尊敬和爱护那些为东软的发展做出贡献的战士，并不断为他们创造事业和物质生活可能的完美。”
—刘积仁语
软件人才来自学校
----东大阿尔派的招聘录用比例为１:２０。公司的招聘途径非常多，包括打媒体广告，参加人才交流会，和人才网站合作进行网上招聘。还有跟院校建立合作关系，在学校里重点培养学生；在企业内部鼓励员工推荐人才；用猎头公司招聘中高级人才。
----东大阿尔派每年通过院校招聘的人才数量比较大，由于软件开发的人才需求特征，东大阿尔派侧重在学校选拔人才。公司一般对进人都进行笔试和面试，而且非常严格。东大阿尔派认为将基础素质好的员工招进来，通过对他们进行企业化的培养，帮助他们进行职业生涯规划，他们对企业文化有很好的认同，在东大阿尔派就能够得到较好的职业发展。搞程序开发需要良好的基础知识，员工通过内部职称考试和培训，成为公司的专业人才。在营销方面，东大阿尔派会从外引进一些有经验的优秀人才。
----东软的招聘速度比较快，一般引进一个人才的正常速度，从面试到进入东软只需2周以内。如果从全国各地招聘人才，涉及到办理户口迁移工作，周期会比较长。
----人力资源部每年都有人力成本预算和进人名额的预算。以前可能是到了要用人的时候才去找人，现在希望从被动到主动，对于那种很优秀，可能不是马上用的人，也可以提前引进来。
素质考核
----东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位他们通过技术细节考核能够检查应聘者的素质。业务部门面试注重能力，人力资源部和应聘者的面试主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里引进能力和心理测试的软件，增加人才测试的科学性。
不拘一格用人才
----东大阿尔派进人一般有初选，入围参加笔试的还要存档。应聘者每通过一关都要留档，档案一般保存半年。东大阿尔派不拘一格用人，所以方式就有很多创新。在东大阿尔派有连续应聘三次才被录用的。辞职后又回来的员工，东大阿尔派还会按正当的权利录用，人才的选拔不受条条框框的限制。
薪水结构
----“当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学历和经历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于你自己的表现和业绩；公司鼓励一个持续稳定的，综合的薪资福利体系，同时鼓励透过2～3年的工资变化曲线回头看待公司对你的评价。”
----东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在评价一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了学位、能力、经验。
股票联结个人和集体
----1996年东大阿尔派的股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。
----东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。
----东软股票分配方案是：员工和公司各拿出一部分钱来从市场上回购股票，然后分给员工。通过这种机制的转化，让“个人与社会共同成长”的理念成为现实。
----目前东大阿尔派对股票分配进行新的改革，公司准备根据员工绩效不同，对员工的股票回购补偿不搞平均主义，而是有多有少。从分配政策上鼓励工作骨干和绩效好的员工。东大阿尔派正在进行一项期权分配方案，可能会有新的概念到美国上市，员工对公司充满信心。
认真评估绩效
----东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、开发、营销三个方面进行考核。管理、营销、技术开发的考核体系都不是一样，各自有非常多的指标。例如销售里面有销售额和应收款考核。开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360度的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行，一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360度的考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现打分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。
对员工负责
----考核操作起来比较复杂
