在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏基电脑(Acer)。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏基为最受推祟的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏基的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。2000年，宏著集团的目标是年收入100亿美元。宏基的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。
为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏基在创立的第三年实施员工入股制度。施振荣认为：要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏基电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。
其实，宏基从创立第一天开始，财务就是公开的。因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见，但重要的是，公司一直认为员工理所当然有权了解公司财务状况。公开财务的做法，刚开始的确为管理带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任，归咎于价格太高。事实上，这种产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。
除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股，怎么办?那就由公司来贴钱吧!早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权。推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打折卖给员工，差价由公司吸收。就这样，宏基的员工入股制跨出了第一步。
在施振荣的理念里，“人性本善”是最重要的核心价值，他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。这一点，他还真不是光说不练。施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案，他会尊重同仁，让他们去试。同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进同仁，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。
当然，也并不是每个人，每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前就下决定，他会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，无法累积经验，成长也相对有限。
因为宏基的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见，施振荣非常能包容同仁提出的不同意见，当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。
也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来回应同仁。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成同仁的共识；第二，想出让公司更进步的策略。
最典型的例子，就是1989年宏基将组织改成分散式多利润中心。在此之前，总部对转投资事业的股权比例相当高，因此关系企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关系企业的表现互有高低，于是，获利状况较好的明基就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业部的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家?
站在公司领导人的角色，施振荣可以采取强制拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这种做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业的经营绩效，并且奠立了宏基主从架构的基础。
根据宏基人事部门的调整，宏基同仁的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管，开会时就有主管喊：“我们要逃脱施振荣的框框。”
但“人性本善”的管理模式也是有代价的。并购而来的公司并未经过如此的企业文化的熏陶，授权太快的结果，就会产生失控。早在1984年宏基创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。公司很幸运地把业务做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏基的两个投资方案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受公司帮忙的方式。后来，宏基电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又并购了几家公司，还
