要让员工把公司当家一样来依靠，就必须从亲情、关怀的角度提供温情的服务。这是员工认同感的重要前提。
2004年9月27日，中秋节的前一天，美国飞博创成都分公司派驻深圳协助完成项目的20多名技术工程人员一下成都双流机场，非常惊讶地看到自己的爱人、朋友在机场手持鲜花迎候自己的归来。
“当时我的感觉除了意外与惊喜，更多的是一种感动！没有想到公司的安排如此细密！”一位工程师发出如此感慨。
但在飞博创公司行政与人力资源总监许奕看来，这不过是人力资源部为公司员工营造家氛围的一个小细节，不值得大惊小怪。
摆在第一位的员工认同感
公司不是家，这句流行语在IT业早已不是什么新鲜话题。据美国ISR（职务满意度调查企业）2004年8月公布的数据显示，中国IT公司员工对公司的好感度在全球企业位居末游。
IT从业人员严重缺乏对公司的向心力。人心不稳、流动频繁成行业风气；员工跳槽、换工作十分普遍。在许奕看来，这与IT业的员工缺乏对公司认同感息息相关。可以说，认同感已经成为员工离职的命门。
成立于2000年的美国飞博创公司，总部设在美国加州的硅谷，在中国深圳和成都设有分公司，是全球最大的GE-PON模块供应商。作为一家专注于光模块产品研发、生产和营销的高科技公司，一直保持着非常低的离职率，2004年之前入职的研发骨干及中层管理人员离职的更是接近为零，唯一的一个离职的管理人员也只是离开公司自行创业。而另一方面飞博创公司提供的薪酬也只处于中上水平。这在一个以研发起家的科技公司堪属另类。
“公司的客户主要是UT斯达康、Intel及中兴通讯等企业，如果这些客户发现飞博创公司人员变换频繁，继续购买产品的信心就会有所动摇。”许奕解释说。因此，飞博创公司从成立之始就非常重视员工的离职率的问题。
在飞博创深圳公司的办公区，墙上挂着6幅宣传画，分别是“坦诚沟通、精益求精、勇于创新、同舟共济、知恩图报”，每一幅宣传画下面都有对这四个字的精辟解释。许奕说，这是飞博创公司的企业文化核心，希望所有的员工都对此烂熟于胸，以此作为每个员工的行事准则。
“我们认为，如果能够真正贯彻这20字的核心，就可以为员工锻造一个家的氛围，提高员工对公司的认同感。要知道，每一个人都不会轻易离开一个已经获得自己认同的家的。人力资源部一直都把员工对公司的认同感摆在第一位。”许奕说。
消除家长制
一个家的氛围首要前提就是平等。飞博创成立伊始就非常注意这个问题，按照美国的公司模式运作，其组织架构、制度设计都照搬美国公司的标准。“尤其是在制度设计上，追求平等是非常重要的。”许奕说。如公司内部网有一个栏目Voicefromthetop，要求CEO每周都要公布公司的发展状况。CEO即使再忙，都要抽出时间来发表这样的谈话。专用聊天室则专门传公司管理层定期在线回答员工提出的问题。
在飞博创，不存在严格的等级关系，“我们提倡员工之间直呼其名或是以英文名代之，以此拉近彼此的心理距离，”许奕说。这个不成文的规定几年下来，一些高管人员都不喜欢普通员工对其称呼捎上职务。
但消除职务称谓并不等于真正消除了心理距离与等级差别。许奕解释说，要做到这一点，必须消除高管人员的神秘感，让管理人员真正与员工走到一起，而不是高高在上发号施令。他举例说，主管研发的副总经常和一线的研发人员一起工作和生活，连续3年如此，主管销售的副总则亲切地称销售员为“我们的兄弟姐妹们……”、“和员工打成一片的管理人员，是不会存在什么心理距离的。”
而包括CEO在内的高管层则推行了“门户开放”政策，“他的办公室的门始终是敞开的，任何员工都可以直接找CEO沟通。即使他再忙，也必须坐下来倾听员工的建议或投诉。”许奕说，飞博创对坦诚沟通的原则是：能见面谈的，不要打电话；能打电话的，不要发邮件。所以，由CEO始，面对面的沟通就成为日常工作的一个重要部分。CEO和一线员工在非正式场合就工作进行沟通，一起打球或是用餐在飞博创就成为一个见惯不怪的事情。
如果存在家长制，就不可能有真正的平等。许奕的观点是，消除等级上的心理距离是员工认同感的重要基础。而员工的离职更多是与自己的主管直接相关。直接主管的态度、工作方式等都对下属员工的行为有着非常直接的影响。
因此，飞博创从招聘开始就非常重视中层管理人员的EQ，CEO甚至会亲自参与到中层管理人员的招聘过程，通过一些细节来考察候选人的EQ。飞博创的要求是，能够以一种平等的心态面对工作与下属的管理人员。
营造家的氛围
要让员工把公司当家一样来依靠，就必须从亲情、关怀的角度提供温情的服务。这是员工认同感的重要前提。许奕认为人力资源部的一大职责为后勤支持。“这个职责要求我们必须把每一个员工都视为自己的客户，从客户的角度提供他们所需要的各种支持。而这些是体现在人力资源部日常的细微工作中的。”
首先，飞博创提供了一个非常良好的
