一家资本实力有限的银行，是不是要在业务发展上全面开花？
光大银行对这样的两个问题说了“不”。
要有所为，有所不为，这是郭友对这两个问题给出的答案。2004年7月，郭友从光大控股行政总裁调任光大银行行长，确立新的发展模式应该是他在过去一年最重要的事情之一。
而光大银行这样“远见”的背后，是意图深远的全面调整与业务转型。
光大的这一切推动转型的努力，都是为了提升其价值，从而为其下一步的重组作准备。消息人士透露，帮助光大银行完成财务重组早就在央行金融稳定局的考虑范围内，这将通过汇金公司对光大银行的注资来完成。在汇金的注资完成后，光大引进渣打作为战略投资者的工作也将启动。9月12日，光大银行副行长李子卿公开表示，光大银行对注资和引资工作均表示乐观。业内人士预计，汇金对光大的注资将在年底之前完成。
有所为有所不为
对于股份制银行来说，通常发展模式是：规模迅速扩张——资本金不足——补充资本金——规模继续扩张。一旦资本金补充遇到问题，整个链条就会出问题。
但这显然是一个并不完美的模式。
郭友上任后一直在考虑如何避免这种发展模式。经过一年多时间的打磨，光大银行的发展思路愈来愈清晰：一是发展应该与自身发展的能力、资源相匹配；二是有重点有选择的发展，有所为，有所不为。
基于这一思路，光大银行把目标市场最终确定为中端市场，目标是成为中端市场的领导者。
“这里所说的中端市场是一个广义的概念。包括了我们现存的一些大型优质客户，同时还要积极地研究一些中等规模的企业和客户。因为从银行的资源匹配上来讲，只能找一些和我们相匹配的客户。这样逐渐建立优质客户的群体。从长远的发展来讲，无论哪一项业务，信贷业务也好，投资银行业务也好，都需要一个忠诚度稳定、持久的优质的客户群体。这个客户群体，无论是对公还是对私，要放在中端客户上。”光大银行一位管理人员对于中端市场和中端客户如此解释。
集中管理模式
同时，光大银行也意识到，作为中等规模的商业银行，由于资源、人力等方面的限制，在客户营销上不可能全面出击，面面俱到，必须集中有限资源，瞄准重点目标客户统一使用，以通过集约化经营降低营销成本，控制经营风险，提高营销效益。
对于股份制银行而言，通常的情形是“小总行、大分行”，分行拥有大量的资源和权限，这种分散的管理模式在推动业务快速发展的同时，其弊端也不容忽视，资源分散使用不但不利于集约化经营，往往也留下了不良贷款大量产生的隐患。
据了解，光大银行正在进一步加强集约化经营，推进“大总行、小分行”建设，实行信贷集中审批，加强总、分行联动营销，集中力量打营销歼灭战。
事实上，光大银行在推进“大总行、小分行”战略上，已经取得了显著成效。
2004年8月31日，光大银行三个区域信贷审批中心正式挂牌，从而真正实现了“审贷分离”。
2005年初，光大稽核派驻制改革正式启动，各分行设立稽核分部，管理上隶属总行，加强了稽核的独立性和全面性。
2005年上半年，光大银行在总行设立了独立的风险控制部门，加强了风险管理的覆盖面，把经营的几块风险纳入风险管理部门，并把风险管理继续延伸到分行。
“实行管理模式调整，加强集中管理，主要是为了达到两个目的，一个是为了集中有限资源，提高资源使用效率，提高整体核心竞争能力；第二是加强风险管控，力求全面控制经营风险，实现健康、稳定发展。”郭友说。
平衡的发展模式
在明确了“有所为，有所不为”的思路之后，光大银行还确定了一个平衡的发展模式。
“平衡业务发展与风险控制，在平衡控制风险基础上进行发展。要平衡自己的资源、能力和业务发展。在自己有效资源基础上得到充分发展。”光大这样解释。
光大银行目前收入结构主要是依赖信贷资产，目前大概占全部收入的70左右。这样一种结构，造成了收入来源较为单一，资产风险过度集中。
“要逐渐地使我们的业务结构、资产结构更加分散化。要保证对公业务的发展优势，优化对公业务结构，增加对公业务的附加值，提高对公业务综合效益。在这个基础上大力发展对私业务，做大私人业务、理财业务，做强中间业务，多渠道拓展利润来源，增强盈利能力。”光大银行一位高层人士对本报称。
事实上，光大高级管理层今年3月份在渣打银行参加培训时，对于渣打银行的业务收入来源比较分散、比较平衡留下了深刻印象。首先，渣打银行的对公、对私业务发展比较平衡，收入来源比较平衡，基本上各占一半；另外，渣打银行的利息收入和非利息收入也比较平衡，非利息收入占比很高，这就能够保证它长远发展的稳定性。
“光大向渣打学习，就要从单纯的依赖资产拉动负债这种模式，向多种经营模式转变，真正实现更
