几年前，我已提出对人力资源进行策划的重要性，但没有像现在这样高频度、动真格地地予以强调和推动。原因一是高速发展的三星需要更多的适用人才，二是要藉此促使公司的中高层干部务必认清当前人才引进、培养、选拔工作的重要性和紧迫性。
企字去人则为止。人是企业生存发展最主要的链条。
有一则寓意颇能说明问题：一位正为没有好的演讲题目而发愁的父亲，为了不让幼小的儿子缠他，把一张世界地图给撕碎了，说：你把这张世界地图拼好，我就陪你玩。没想到，孩子一会儿就拼好了，父问其故，孩子说：地图的背面是一张人头像，把人拼对了，世界地图就对了。
--一个绝好的命题在孩子的启示下产生了：人对了，世界就对了。
正确合理的运用人才，才是企业永葆青春的奥秘所在：人对了，企业就对了。这与美国著名学者柯斯林的观点不谋而合：先找人，后决定战略方向；人对了，战略方向就对了。
三星对人才的引进和投入是巨大的，因为我们认识到，走向国际行业尖端的三星必须有尖端的人才作铺垫。
但引进不是终极目标，高薪高奖金只是一种手段，学会正确使用人才，使他们真正做到学以致用、才为我用，才能真正达到公司与人才、集体与个人的互赢互利。
随着公司几个新的大项目不断介入和推进，营销渠道的日趋精细化、股份制改造的启动，人才问题显得尤为重要和迫切。我们的通讯（手机）、变压器、中央空调等多个产业，都是因为有了各类精英的加入而发展壮大起来的，他们在成本控制、新品开发等方面，已充分体现出价值所在。如控制器分厂引进了现任奥克斯副总工兼控制器研究所的吴工，其为控制器产品的研发、成本的大幅降低作出了重要贡献、创造了可观的经济价值。尽管空调的市场售价，已从最早的动辄5000元以上，一路下跌至目前1.5匹冷暖空调最低1500元左右，但我们的利润仍然保持了每年超过10的增长，这些都应归功于企业的内部挖潜和大胆创新，应归功于人才的努力。在此，我要求各级领导干部，务必要把人才的问题放到像关注效益同等的高度来看待。
我们推行的不拘一格直选分厂厂长、设立伯乐奖，也是企业求贤若渴的一种表现形式。而最初实施时，这不仅对我本人的自身思想是一次变革与突破，而且我也清楚地知道：这一改革是要准备付出经济代价的。
打破论资排辈、按部就班，不问地缘、血缘、亲缘，只要你有一身才能、一腔服务三星的忠心，只要你敢于面对挑战勇于承担责任，只要你能用口说服员工用心接受员工的监督，三星就一定会为你创造足够大的空间和舞台。
英雄毋需问出处，金子到处都闪光。这是三星一直在孜孜以求的理想状态。
作为总裁，我和我的决策层不可能为每一位人才作出某种个体的承诺，但我们一定会努力满足人才共性的需求：给人才一个感觉不错的心态，给人才一个展示自己的广阔舞台，给人才一个足够优越的成长空间，给人才一个健康的良好环境。
与所有重大体制的改革一样，干部任免制的调整也总有人在我的耳边喋喋不休，害怕新的用人机制会给三星的发展带来风险，怕一不小心用错了人。我理解这种说法，除了极个别是由于在人才体制调整中私利受到冲击后发泄的不满之外，极大多数的人是出于一片公心，因而，我想对三星的几个特殊群体多说几句。
首先，我真诚地感谢一批让贤者和可能退下来的元老级干部，感谢你们十几年来在三星披荆斩棘的付出。但一代人只能完成一代人的事业，而三星的事业要想常青常新，必须纳入新鲜的人才血液，前者是历史规律，后者是客观需求。在我们的创业初期，更注重的是胆魄、忠诚、勤奋，更看重的是充足的运作资金和新颖的经营模式，至于如何用对人乃至任用他人的必要性，如在具备上述必具素质外，如何培养人的经营管理能力、市场经济意识，都宜于忽略。而随着企业的不断发展，我们会发现仅靠固有一批人的力量终究是渺小的，如何正确借用众人的力量，特别是把一批又一批的优秀人才变成三星的力量，开始变得日益的重要。
其次，我想对我们的管理层谈一点想法。决策与用人，哪个更重要呢？中国的管理层似乎看重决策，而美国的管理者则似乎更看重用人。这似乎就回到了一个管理学很基本的命题：管理究竟是拍板的艺术，还是沟通的艺术？已有数千年权力斗争历史的中国人看重拍板是有渊源的，然而试想如果管理仅仅是谁说话算数，古人又何苦言必争王道与霸道呢？这好比我们光靠待遇留人，会显得单薄，是不够的。如果我们不能从个人的内心去打动他们，去激励他们，我们手中的权杖又能维持多久？而以上这一切，不正需要我们首先在主动而充分的沟通中去尊重他人，理解他人，进而才能有效而长久地调动他人吗？美国作为当代新管理思想的策源地，其理念当然不可能全部照搬，但对于人的重视，绝对是值得我们借鉴与思考的。
所以，让人才的才能得以最大限度的发挥，除了相应的体制、机制外，更需要三星每一个员工的共同努力，让贤者要有退下来的气度和胸怀，在位者不是以权压人而是以德服人
