鼓舞人心的愿景是成功企业文化的核心力量源泉。 理念是企业文化建设的核心指针，而愿景又是理念的核心。 在实践中，我们分析过大量难以贯彻的企业文化理念，发现最核心 的问题就是愿景失败。
鼓舞人心的愿景必须是感性与理性良好平衡的结果。 企业文化建设在某种程度上说就是“心理战”，用理性的规划及感性的表达保证愿景的成功。 理性规划考虑的是企业整体效益及价值最大化，感性引导的是员工最关心的福利提升及个人发展问题。
因此，我们在做企业文化咨询时，注意以下几点关键步骤，使企业文化理念能够迅速深入人心，有效驱动企业发展：
1、“回忆未来”的启动培训：启动培训一定要打动大家。 很多企业文化咨询的启动培训都是讲概念，与听众缺乏直接联系，结果是“讲者兴兴，听者了了”，员工失去兴趣，企业文化建设就很难展开。 我们在做企业文化培训时，主要通过互动来共同“梦想”未来的蓝图，迅速引起听众（企业中层经理以上）兴趣，并在热烈讨论中将企业文化的一些内容贯穿进去，使人们对企业文化产生期待。
案例解释： 我在2003年给某企业做启动培训的时候，采用了跟中层以上经理一同“回忆未来”的方法。 与大家共同想像5年后，企业状况、员工的收入水平的提升、及每个人家庭的情况。然后跟大家一同倒推，在这5年中，大家应当做什么。 结果，场面出乎意料的热烈，明显促进了企业文化建设。 之后，我采用这种方式，每次都能够收到很好的效果。
2、“感性”的调研访谈： 紧紧抓住被采访者的兴趣点，然后进行“感性”的深入分析与讨论。 我们每次在调研之前，将访谈提纲提前发给中高层。在访谈和座谈时，不是按照问题一个一个来，而是直接询问他们问题在哪里。这样，受访者很快就能进入“状态”，直接讨论他们最关心的问题，并能够进行较深层次的沟通。 当我们汇集访谈结果的时候，就会发现企业存在的关键问题了。 需要说明的是，企业文化的调研访谈与其它管理咨询有较为明显的区别。 一般的管理咨询往往讲究架构性，尽可能收集所有信息，然后“相互独立、完全穷尽”。 但企业文化涉及到企业的方方面面，如果采取这个方式的话，不仅信息搜集不可能完整，而且往往会失去重点，迷失方向，调研就失败了。 从我们的经验来看，顾问应当像“24小时反恐”中的Jack Bauer，迅速判断，并抓住关键线索“穷追不舍”。 以顾问的理性来引导受访者的感性。
3、“一点突破”的调研报告： 寻找并抓住关键，一句话说清楚“盈利模式”。 一般的管理咨询往往采取结构化方法，既能够说明问题，同时又宜于进行专业化表现。 但是，这种思路到了企业文化的调研报告往往会变得无效。我们看到不少“企业文化手册”，都是各种内容“面面俱到”，但什么都说了，但等于什么都没说，理念不能起到“发展指针”及鼓舞员工的作用，原因就在于调研报告缺乏核心重点。 而企业文化调研报告更像是商业计划书，一定要抓住核心价值点。 然后在核心价值点的基础上，进行“辐射式”分析与延展，这样才能够为企业文化导向提供有力的支持。
案例解释： “文章似山不喜平”。有一个系统的两个公司同时做企业文化，我们是其中之一，两个咨询公司展开“直接竞争”。 我们的访谈4天结束。 而另外一家咨询公司的调研持续了15天，搞“人海战术”，企业文化部门的负责人也累的“精疲力竭”。 调研报告出来后，我们是“抓住一点，穷追猛打”，以强势建立企业文化建设的核心点，领导与管理层都很认同。 而他们的报告是“面面俱到”，但是缺乏核心点，因此在之后的核心理念提炼上，把握不住重点，难以吸引员工。
4、“未来之路”的调研报告汇报及培训： 从大家最关心的关键问题展开，以“量化”效益引导企业员工的“心”。 通过核心问题分析，关键问题解决，及企业文化建设建议，使大家对企业文化建设的重点、步骤、及结果清晰的预期。 同时，要明确阐述企业文化“之路”能够给大家带来什么收益，大家为了这些收益应当做哪些努力。 我们正在朝着“量化分析”的方向努力，明显体会到，量化越清晰，对企业的驱动能力就越强。
案例解释： 最近，我们开始分析企业文化如何能够对企业产生效益及价值。 在最近的一个项目中，通过一些初步的定量分析，使企业领导和员工明确“未来之路”的意义。 在培训过程中，我们通过互动发现，中层以上经理开始认真思考自己的差距，并思考如何在量化框架内，更好地工作、并提升自己。
5、“强烈方向感与高度聚焦”的愿景： 要让员工立刻就能够明白，企业将要做什么，重点是什么，核心是什么。 这样，企业从上到下能够有个明确的行动“指针”，并按照这个指针来进行组织能力提升及组织结构建设。
案例解释： 当我们帮助一个企业建立起明确的愿景之后，这个企业发现前一段时间做的“人力资源”项目中间有接近 20％的岗位不符合企业发展的要求。 因此，企业请当时的咨询公司重新回来，削减了这
