“对于花旗人力资源部来说，所有的人事政策、人才储备都要服务于公司的整体经营战略。目前来说，花旗的战略主要是‘两个机遇’。”花旗中国区副总裁、人力资源部主管于锦所说的“两个机遇”，其实就是我国对于外资银行业务开放的两个“入世”承诺时间表：其一，在华外资银行目前可以在上海等13个城市经营人民币业务；其二，是2006年年底银行业全面开放。据统计，截至2004年6月底，在华外资银行的人民币资产总额为844亿元人民币，比去年同期增长49。在上海的外资银行一半利润来自人民币业务，人民币业务正在成为在华外资银行重要的利润来源。而这一背景映射的是中国市场金融人才竞争的日益激烈。花旗银行是首家在中国开业的美国银行，目前中国员工达到500多名，分支机构遍及全国沿海主要城市。在花旗银行，近两年中国员工流失率一直在15以下。而“十字路口”的职业发展模型、见习管理制度、未来经理人项目、海外培训计划、岗位对调和干部速成制度等一系列 “人才库盘点”制度为花旗的战略性人才储备、员工职业生涯发展规划以及经营战略实施提供了关键支持。请看本期管理实战
本报记者 杨利宏 上海报道
从见习管理生到老总，走在职业发展每个“十字路口”
(黑体)从见习管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。
张之皓，1996年取得复旦大学工商管理硕士学位，毕业后进入花旗银行接受为期一年的见习管理生轮训；之后进入花旗上海分行企业金融部担任助理经理。1999年赴新加坡参加花旗“速成干部培训班”，在亚太区资金管理部门工作。2001年回国担任电子商务产品开发部主管。2003年7月，出任花旗银行深圳分行行长。
这是一份典型的花旗银行职业经理人成长履历：入行轮训一年、国内工作两年、海外分行工作两年、再回国担任主管职务两年，由于绩效优秀顺利升职。
张之皓在花旗的职业生涯，始于一个名为“十字路口”的花旗员工职业发展模型。
花旗中国区副总裁、人力资源部主管于锦介绍说，“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具。它将根据九方格(详情请参见下文)中员工目前的业绩和能力所处的位置决定未来的发展方向和晋升提级途径。
1996年，张之皓作为“见习管理生”进入花旗接受轮训，此时他管理的是自己。从管理自己到管理他人，这是张之皓花旗生涯的第一个“十字路口”。轮训结束，曾经的管理生获得了一定的业务经验，在出国接受海外培训之前，他面临成为一个职能经理的机遇，担负一定职务直至管理一个部门，这是花旗员工遇到的第二个“十字路口”。1999年之后张之皓在新加坡接受花旗的“速成干部”培训计划，2001年回国以后被委以重任，承担电子银行业务拓展的“急先锋”，从而获得大量实践锻炼机会，直至升任深圳分行行长，这是张之皓在花旗的第三个“十字路口”。
从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
“而其中的见习管理制度是构建花旗人才梯队的重要组成部分。”于锦介绍说。据了解今年，花旗银行在北京、天津、上海等地一共招收了6名见习管理生在花旗企业金融业务部接受培训，一般都是著名院校应届毕业的经济管理类专业研究生，明年准备扩大到10名到12名。企业金融部中的资金部的见习管理生则主要看重应聘者的高学历和理工科背景，这些人将日后主要从事有关金融工程的技术创新和金融衍生产品开发工作。值得一提的是，由于看重个人金融业务在中国市场的巨大潜力，花旗计划今年在中国招收30名左右的见习管理生，并选拔其中优秀的人才参加花旗的“未来经理人”培训项目，即直接送到海外花旗分行接受两年的系统业务培训，2006年再回到国内任职。“两年之后中国银行业全面开放，那时才是这些花旗储备的人才施展身手的时候。” “这种方式为花旗银行的战略拓展培养了不少的‘将才’。从未来金融企业竞争的角度来看，‘板凳深度’是团队致胜的关键”于锦认为。
注重潜能，为鼓励员工承认“业绩不良者”的“贡献”
(黑体)“哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？‘人才库盘点’就是要回答这些问题。”
在张之皓的每一次职位升迁之前，都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估，一是针对绩效表现的评估，再就是对于“潜
