金星啤酒集团近年来保持着强劲的发展势头，在1998年以来先后新建的贵州、山西、周口、陕西分公司的基础上，2002年新建了安阳、信阳、漯河三个分公司，2003年新建了南阳和昆明两个分公司，2004年南京、成都分公司相继开工并于2005年2月份顺利投产，集团和世界第一大啤酒集团美国AB公司的战略合作正在紧张进行之中。目前集团已经成为下属14家啤酒分公司和玻璃、原料、化工等10余家配套的分公司，年啤酒生产能力150万吨，规模位居河南第一，连续四年进入全国四强的跨行业、跨地区经营的国家大一型企业，在继2001年获得钓鱼台国宾馆国宴特供酒的基础上，我们2002年又获得了“中国名牌”这一国家最高级别的质量荣誉。金星集团之所以能够保持健康、快速、高效的良好发展势头是与金星集团多年来积极推行“自我改善的柔性管理”分不开的。
一、什么是柔性管理
著名的马斯洛需求理论提出人的需求有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现，而且这五个层次是逐级渐进和同时存在的。随着人们文化素养不断提高和物质生活得到不断满足的情况下，人们的社交、尊重和自我实现的需求更加强烈，人们更加追求宽松、和谐的生活和工作氛围，更加看重成就感、尊重感、荣誉感和归属感，更加强调自我管理、自我改善和自我实现的人性化的生活和工作方式。金星啤酒集团的“自我改善的柔性管理”是以人性化管理理论为基础，从满足员工的现的五个需要层次出发，结合当前市场经济条件下的员工价值观念，整合管理各要素，为员工创造经济需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，充分调动了员工积极性，增强了企业的活力和凝聚力。
自我改善的柔性管理不是放任自流，随心所欲，而是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超越了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理机构；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
二、柔性的员工管理
1、柔性管理的核心是“自我管理”
“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是新形势下合资企业中员工主体主人地位的具体体现。
金星啤酒集团在管理中始终，把严格管理放在首位，但在实施严格管理中，只是把它作为一种手段，而把实现员工自我管理作为一个目的。如：在质量管理中，提出的“质量是员工干出来的，不是检查人员检查出来的”的质量管理理念。在健全的质量管理制度及员工高度自觉的质量意识条件下，采用了独具了特色的质量“三确认”管理措施，使员工集制造加工者和质量检查者于一身，以质量“三确认”为基础的质量管理体系，依靠质量“三确认”和严格遵守操作规程，形成员工自我管理，自我约束的意识。质量“三确认”的内容是：①本工序确认上道工序的质量。即本工序作者必须对上道工序流下来的半成品进行检查和最终确认。②确认本工序的质量。操作者必须严格按工艺要求操作。确认自己的操作过程是否符合技术要求，自己检查，确认质量合格后才能到下道工序。③下道工序确认本工序的质量。下道工序操作者对本工序的产品质量予以确认，进入新的循环。这种质量“三确认”的方法重点强调了检查权利，明确了检查者的完全责任，避免了只挑人毛病，自己不负责任的倾向，防止了可能的漏检，有效地提高了产品质量，目前产品质量优级率达到98.2。质量本身是硬指标，它不依赖于事后被动的检查、管理，是靠员工自我管理的高度质量意识，依靠质量三确认从预防着手，形成人人参与事先预防的质量保证体系，发展提高了原有的质量管理模式及意识。
2、柔性管理贵在“自我改善”
“自我改善”，是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即进行企业文化教育，让企业精神、经营理念、价值观得到员工的充分认同。自我改善的前提是员工具备了不安于现状的问题意识和立足于岗位的改善意识。我们还开展员工行为准则教育和岗位技能教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，“现场就是市场”的危机感教育。通过宣传教育有力地提高了员工的责任意识、团队意识、竞争意识、自我改善和发展意识。
我们的实践中总结出了自我改善的十条基本观念：
a.抛弃僵化固定的观念，摒弃经验主义和教条主义，勇于开拓和创新；b.过多地强调理由，是不求进取的表现；c.立即改正错误，是提高自身素质的必由之路；d.真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；e.从不可能中寻找解决问题的方法；f.只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；g.改善的成功，来源于集体的智能和努力；h.更应重视
