如果说“走出去”是前一段时间国内企业管理的关键词，那么“高速成长”无疑将是今后一段时间内中国企业的热门话题。如今，许多企业在经过自己的第一个10年或者20年后，正步入“不进则退”的黄金发展期。因此，本版将从今日起推出解剖高速成长公司”系列报道，展现成长性企业面临的不同难题及其解决之道。
在今天的文章里，新东方“三驾马车”之一的王强现身说法，他以新东方教育科技集团的具体案例表明，人才和战略规划是企业———尤其是知识型企业快速发展过程中必须高度重视的问题。
“新东方上市计划已经正式启动。”新东方教育科技集团董事王强对《每日经济新闻》透露，“但是我现在很闲。”
已经退出管理层的王强一脸轻松，他说现在自己的日常工作就两件事：一是培训新东方的老师，还有就是到新东方各地的分校考察———这次到上海便是参加上海新东方学校成立五周年的庆典。
业绩成长惊人的新东方最早是在地下室起步的。1993年，创始人俞敏洪拎着浆糊桶在零下十几度的冬夜去贴广告的故事人们已经耳熟能详。当时，俞敏洪把浆糊刷在柱子上，广告还没贴上去，浆糊就冻成冰；广告员出去贴广告，还曾被竞争对手拿刀捅过，可谓在夹缝中求生存。但如今，新东方已经在全国12个主要城市设有分校，并且正在筹备另外8家分校，业务领域从最初的托福、雅思、四级、六级，延伸到分别针对少儿、白领、高考生等群体的多种培训业务。用制度来创造用人环境
对于新东方的增长速度，作为主要创始人之一的王强有着强烈的自豪感：“新东方确实成长得很快，但是我们也曾经历过很多管理上的难题，因为多数人都是教师出身，管理上并不在行。新东方从初期到现在，用人一直是大问题。这一点，老俞和我有着共同的看法。”
事实的确如此。无论是早先的两位创始人王强、徐小平先后退出管理层，还是后来的高管胡敏、江博相继出走，新东方的人事变动一直备受关注。大家都有一个共同的疑问：新东方怎么留不住人？吸引人才、使用人才和留住人才三个环节，究竟是哪一环出了问题？
对于这一点，王强的解释比较委婉，“新东方的成功首先来自于人才，当年我和徐小平从国外回来与老俞一起创业，后来胡敏等一批优秀人才加盟新东方，大家齐心协力，才有了今天的新东方。但是，企业在市场面前处处面临选择，一旦大家意见不和，人才外流就难以避免。”
因此，王强认为，知识型企业必须把人才管理作为第一要务，“在这当中，薪资和环境最重要。在新东方，只要肯努力，几年内成为百万富翁并不难。我可以负责任地说，新东方给胡敏的钱，恐怕他两辈子也花不完，但他看重的已经不是这个。除了薪资外，创造一个让人能充分施展的环境才是眼下最难的事情，这需要良好的制度来保证。”
这些年，新东方也一直进行着这方面的尝试。“最初，新东方应该叫做个体户，后来我和徐小平加入后是合伙制，再后来就是股份制。随着管理制度的不断规范，新东方从粗放型管理开始向集约型管理过渡，这种变化需要所有人去适应，去配合。我想现在新东方最困难的转折就是建立制度并有效执行，这一点也将直接影响到新东方的上市进程与未来的持续发展。”高管以内部提拔为主
新东方迅速扩张的同时，也形成了巨大的人才缺口，这时是空降还是提拔？王强的回答很坚决，“校长一级的高管几乎全部是内部提拔，其他职位可以空降，但要保持一定的灵活度。”王强表示，这样做的重要原因就是合格的“中国造”职业经理人还没有产生，如果有，至少还需要20年时间。
在他看来，所谓“合格”的职业经理人要拥有高度的企业认同感、高度的诚信，不把公司做到自己理想的状态誓不罢休，那些仅仅拥有MBA文凭、选择职位时只盯着薪资的管理人员并不合格。
鉴于目前“空降兵”的“覆没率”实在太高，新东方在这方面表现得比较谨慎，但又不失灵活性。比如在多伦多、蒙特利尔这两个海外项目上，新东方毫不犹豫地选择了“空降”，原因很简单：只有当地的人才能够胜任当地业务的发展需要。
王强还透露，新东方对主要的人员（各地分校的校长）采取了横向、纵向相结合的管理方式。横向管理是指充分授权，在各地的分校采取校长负责制，一切由当地的校长说了算；但是在各个部门（如财务、营销、课程开发等部门）的管理上，总公司拥有纵向管理权。比如说，在一定财务权限内，分校校长有权直接签字，但如果超过这个权限，必须由集团的财务总监签字，两项相合，形成有效的控制。永远不做连锁加盟
回顾新东方十多年的发展，王强感慨地说，吸引人才、用好人才、留住人才是企业永恒的课题，这关系到企业是否能够高速成长。除此之外，战略规划也是高速成长型企业的另一困惑。
2002年，新东方集团曾开展过一个很大的争论，就是到底做不做连锁加盟。做，意味着可以迅速扩张，但是教学质量难以保证；不做，就有可能失去部分市场，错过黄金发展时期。
“当时争得很厉害，很多人想做连锁加盟，但是我坚决不同意。道理很简单，如果我
