——专访丰田汽车株式会社社长渡边捷昭
2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。带领日产走出泥潭的戈恩曾被外界称为“成本杀手”，但他在渡边面前仍是“小巫见大巫”。在过去的5年里，渡边为丰田节约了100亿美元的开支，保证了丰田近年来利润的迅速上升。
目前，丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。在渡边的带领下，丰田将在2006年超过美国通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。
近日，来华访问的渡边捷昭在北京接受了记者关于丰田生产模式的专访。
记者：中国现在很多制造企业在开始学习丰田的精益生产模式，一些人把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。
渡边捷昭：丰田模式远不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。
记者：既然是不断创新，丰田模式有没有发生什么变化？
渡边捷昭：变化就是我们比以前更加注意人才培训。人才培训已经不是对生产工人或者是工程师的培训，我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。例如，我们可以按不同生产线规划，以及把不同的市场项目交给一个经理人负责，这意味着一个经理人所管理的组织就是丰田模式的实施者。如果他们不懂得如何达到目标，并将其按照丰田模式计划、执行、检查、改进，整体计划是很难推进的。在丰田总部和一些重要的分公司，中层经理已经成为贯彻丰田模式不可或缺的推动力量。
但是这种培训是有讲究的。首先，培训思路不是空洞地讲某个理念或者某个管理思想。丰田一直认为，思想和理念不解决任何实际问题。所以，培训内容往往是针对工作中的具体问题。例如，得到一项任务时，经理人必须知道如何将其细分，如何同下属共同检查和改进工作中的失误，最后保障做出整体改进。
这种培训也是周期性的，有时公司会对经理人以6个月为周期，安排相同主题的培训。但是培训针对的问题会不同。这种培训最终是提高丰田的战略目标的执行力。
事实上，执行力度也是丰田模式发生改变的内容。你不要把计划、执行、检查、改进看成一个封闭的循环，要知道这是一个螺旋式上升的过程。在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。当计划得到认可后，成本、时间、人力、占据资金等因素成为执行时必须考虑的因素。而检查则要求每个人都有很好的自省能力，并且保持负责任的态度,最终目标是达到改进。
这在实践中的确不容易做到，因为你需要时刻提醒自己精益求精。不过因为丰田有很好的沟通和团队协作传统，所以我们尽量保持上述每个环节的透明，并提倡组织之间的相互检查，这样才能将不确定性降到最低。
记者：中国的制造企业非常希望提高竞争力、优化流程，他们往往将丰田的精益生产作为学习的榜样，对中国的同行们您有什么建议？
渡边捷昭：尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。从我加入丰田公司以来，这些字眼就不停地重复。
不过，我认为学习丰田模式不在于你模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同。举一个例子，在日本本土，如果丰田的生产中出现问题，生产线就应该立即停止，检查生产过程中差错。这就是说，停板是整体生产线的责任而不是叫停生产板的工人的责任。我们当时在美国进行生产时，也提倡看板生产。一名美国工人发现生产发动机配件时工序出了问题，他拉停板，但心中充满了恐惧，原因在于他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题，并担心由于个人问题而被老板炒鱿鱼。
后来丰田的看板生产并没有在美国本土实施，也不再提倡工人发现问题时就拉停看板,而是通过即时统计，以三个小时生产标准统计结果进行反馈。这样既保障了生产的精确性，又符合了美国当地的习惯。
