华润万家就是以前的华润万佳，无论是把华润万家作为一个整体目标来看待，还是将其掰成华润与万家两个部分来认识，在业界，它们的名字都可谓如雷贯耳。自原CEO出走万家后，万家旧臣大将所剩无几。临危受命担任华润万家CEO的陈朗，他的行动格外引人注目。
大刀阔斧调整组织架构
从前任手里接过华润万家这份沉甸甸的家当，陈朗并没有理由欣喜，因为他面对的是刚刚经历了高层人事震荡的公司，可以说是临危受命。他上任后的第一件事，就是大刀阔斧地进行组织架构的调整。
陈朗进行企业架构调整的主要依据是提升企业效率。从华润万家目前的经营管理现状来看，存在不少严峻的问题，这可以通过很多数字反映出来，比如门店效率不高（坪效低、人效低），营业额及毛利率下降，员工成本过高等，数字是最公正最真实的，数字反映出调整的需要。进行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率，少投入，多产出，提高回报率。
其次就是为了更好地贯彻服务意识，职能部门如何对其它部门、对门店进行有效服务，门店运营如何通过高效的运作提升服务水平，这些都有赖于一个设置合理的组织架构。
还有一个原则，就是实现专业化管理，专业化意味着拥有明确的工作目标，能够持续提升工作质量，实现标准化，反过来，标准化可以降低成本，也是一个成熟商业系统的基础，这其实是一个良性的循环。
虽然以前万家也曾对组织机构进行调整，但陈朗坦言，这次调整不同于一年前的架构调整。2002年底，华润万家制定了“跨区域、分业态”的组织管理架构，由于当时管理层意见未能统一，没有完全按照罗兰·贝格咨询公司提出的架构形式进行运作，在很大程度上，是根据当时的经营结构现状进行协调与修改的结果，比如添加了城市公司的层级，各区域的架构设置还不一样。针对华润万家组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题，罗兰·贝格的设计理念也许是剂良药：精简管理成本，提升管理效率，规范管理体系。参照罗兰·贝格的设计理念，华润万家将突出总部的服务功能，强化门店运营能力，分区域，同时必须按业态管理，打破多层级的职能架构。
陈朗认为，不管怎么样的组织架构，没有对错之分，关键要看是否适应企业自身的发展与环境变化的需要，华润万家跨区域、多业态，比较很多同行业的单业态或单区域管理，成本和难度都大得多，必须针对华润万家现状的合理性，去设计符合自身发展的架构。
倡导“开心文化”
陈朗的风格，明显不同于他的前任——以“铁腕”著称的徐刚。他笑称，他来公司的第一天，很多员工都是低头偷偷地用眼神看他。他认为这是一种不正常的企业文化，是一种“民怕官”的文化。陈朗认为他上任以来万家最大的变化，就是文化在变，企业精神在变，而这，又往往是企业最重要的。也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。陈朗认为华润万家亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。“如果老总是骂人的老总，这个公司就会一级骂一级，心理准则是会传染的。”他提倡员工选择“开心工作、开心生活”的态度。
作为管理3万名员工的企业CEO，如何凝聚团队的创造力是非常重要的。陈朗着手培养企业的“开心文化”，希望籍此提升团队精神，带领团队从人事震荡的阴影中走出来。他认为现在万家正在经受变革过程中的痛苦时期，最需要的就是公司上下的信任。因此，陈朗希望公司各部门之间形成一种“无界限文化”，加强各层经理之间的沟通。
履任伊始，陈朗给华润万家全体员工写了一封信，信中，他介绍了评价人的十个方面：诚信和投入；专业精神；主动性和跟进能力；开放的思想和正面的思维；工作质量；服务意识；团队合作精神；领导力和人员发展能力；学习能力和创新能力；效率意识和成本意识。其中，陈朗比较看重两方面，一是领导力，把团队凝聚起来、激励起来的能力，具有很强执行力，并能产生好的结果；二是专业精神。“这个行业比我见过的任何行业都需要专业性，这个社会也是靠专业推动进步的。”陈朗认为管理与专业不可分割，管理团队成员必须同时具备这两种素质，可以根据职位的不同有所侧重。公司在发展中，会不断引进优秀的专业人才，补充新鲜的血液。华润万家将会非常在意他们的行为方式，他们与人沟通的角度，在意他们能否具有“soft-landing”（软着陆）的能力，即如何结合企业现实进行改进。“每一个团队成员必须先融入这个团队，让你的团队成员接受你，才能慢慢地发挥自己好的影响力，带动整个团队提升。”
陈朗还给华润万家杂志的题词“好团队好日子”和“你今
