2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参与的罢工，矛头直指公司的福利变动与人事纷争。
这起罢工事件引起了日本国内的高度重视，有人惊呼：“之前的日本在华企业的罢工事件一般都是由工厂工人引起，而此次却发生在白领阶层！这给那些正在或准备在中国开展业务的企业敲响了警钟：外派员工必须要挑选那些熟悉中国文化及人才市场的经营人才。”更有人士认为，日企要想在中国得到进一步的发展，必须信任本地的管理人才，充分授权给他们，真正做到在中国的企业由中国人管理。
然而，日本三菱东京日联银行深圳分行的一名管理人员认为，单纯地把责任推到高管人员的权力之争、日方管理人员水土不服也是不尽合理的。事实上，HR在并购—整合过程中的不作为，早就为整合的失败埋下了种子。
福利与人事权之争
引发此次事件的直接原因是原日联银行深圳分行的工资与福利比原东京三菱银行更好，直接的导火索则是双方高管人员的人事权之争。
2005年12月，日本东京三菱银行正式购并日本日联银行在中国的业务。由于日联银行与东京三菱银行在薪酬待遇方面有一定差距，东京三菱银行的高管人员以控制成本为由，强硬要求在薪酬方面有优势的日联银行要向三菱银行看齐，要求削减原日联银行的福利计划。引发日联银行的20多名中方员工的不满，发起了第一次罢工。
第一次罢工以东京三菱银行高管人员的暂时妥协结束。但在掌握人事权的深圳分行副行长高木俊一的授意下，银行宣布解雇了数名在第一次罢工中发挥了重要作用的发起者。这引起了更多员工的严重不满，包括原日联银行深圳分行的中方副行长。该名副行长在企业被购并后，其职务名称即被高木俊一降了一级。而此次解雇的，恰恰不少是这位中方副行长的昔日爱将。
在数名核心员工被解聘后，人人自危的原日联银行职员联合部分东京三菱银行的职员，发起了第二次罢工，指责高木俊一自己在深圳过着奢华糜烂的生活，却以控制成本为由降低员工的待遇，强硬要求总部将高木俊一调离深圳分行。
“在深圳分行，只有不到200名员工，却有将近150名雇员参加了罢工。可见高木俊一的确是激起了民愤。”一名东京三菱银行的管理人员透露说，“事实上，根据我的了解，中方的副行长在事先获悉了员工准备罢工的计划，按常理他是中方管理人员的关键人物，一般是会出面平息或解决的。但可能考虑到自己平时受日本上司的压制或者罢工可能对自己也有好处的观望心态，并没有主动向高层反映或采取其他措施。最终导致如此极端的罢工事件。而这也可以说东京三菱银行在深圳的购并整合是彻底失败的。”
这位不愿意透露姓名的管理人员认为，外界普遍夸大了日方高管的过错，认为其独断专行导致了整合的失败，“实际上，从合并之始，双方就在薪酬福利、职责分工等问题上争执不休，也正因为是人的因素，导致了整个并购的失败。”
HR的不作为
一直专注并购与整合的韬睿全球HR咨询伦敦公司高级咨询师Clair Olson则认为，这与HR在整个并购过程中的参与严重不足息息相关。在并购前，日本东京三菱银行的HR就应了解到，日联银行的薪酬福利标准有个别地方要优于自己，在购并协议签署之前就应向高管层提供解决方案，
“通常的解决对策包括三种，一是允许其独立存在，二是对老员工保持老制度、新招员工按并购方的制度即较低的标准进行，三是对自己的薪酬制度进行调整。但不管采取哪种措施，马上对被并购方的薪酬福利标准进行调整是极不明智的。这直接伤害到被购并企业的员工利益，很容易带来恐惧情绪。在缺乏沟通的恐惧之下，员工冲突很难避免。” Clair Olson说，“至少从这一层来说，东京三菱银行的HR在并购中并没有找到自己的定位，对并购和整合的参与是极其不足的。”
Clair Olson的观点得到了原日联银行深圳分行一位管理人员的认同，“从获知并购第一天起，我们就在担心自己的薪酬福利是否会受到影响。当高层做出决定要我们的福利向他们看齐时，我们心里是没底的，都担心哪一天自己的哪一个利益会再次受损。所以在一些员工的发动下，有了第一次罢工。”
在这位管理人员看来，第二次罢工本来是可以避免的，因为高层做出了妥协，至少是暂时没有削减福利，但由于日本在华企业一般都是由日籍人士担任一把手，“三菱银行的人事权掌握在日本人手里，他们过于独断专行、刚愎自用的性格决定了很难听得进中方管理人员的建议。而日本人本身是很
