“在一个企业很小的时候，我们可以依靠制度来约束一些行为。但当企业逐渐壮大之后，就不能单纯地依靠制度。这时，就需要有一些不成文的规定，也就是企业文化。”
清华大学的毕业生冯军自从1992年创业以来，有一段时间像个民工一样在中关村大街上劳作。今天身为北京华旗资讯科技发展有限公司的CEO，冯军对文化治企深有感触。
华旗：“中华的旗帜”
冯军把公司命名为“华旗”，决非偶然。
连锻炼身体都喊“为祖国健康工作50年”的清华岁月对冯军意义非凡。“她的整个教育都是跟国家，跟祖国相关的。我那个时候也是一腔报国之情，所以就起了‘华旗’这个名字，后来又有了‘爱国者’。”
在冯军眼里，名字融入了一个品牌的愿景。华为是中华大有作为，中兴是中国兴旺，大唐是大唐盛事。一个品牌和一个愿景就凝聚了很多的人，这个凝聚力是很强的。团队必须要有一个魂。这个魂是企业所必须。没有这个元素，企业会是支离破碎的。中关村有许多企业成长到200多人就分崩离析，就是因为企业仅仅是利益的实体，而非有魂的远行者。
面对记者“虚”的质疑，他举了Panasonic(松下)，其前身是National。“日本所有能够成功的国际品牌，从名字上你就能够看到他首先都是一个地地道道的日本民族品牌。”“华旗”的出现是经历了深思熟虑的产物，它超越了肤浅的情感激荡，浸透了品牌经营的“玄机”。“一个企业的愿景最好是能够跟整个民族的利益，整个群体的利益紧密的结合在一起。”索尼有一种土拨鼠精神，也就是武士道精神，没完没了向全世界征战。这种愿景对一个企业来讲，才具有它的生命力。
“要想做一个令国人骄傲的品牌，你必须有一个愿景。不管企业有多大或者多小，它都需要有一个凝聚力。而华旗的凝聚力就在于此。一个美好的愿景代表了一种文化，一种可以凝聚所有人为之努力奋斗的力量。”
冯军不忘谦虚：“或许你有一腔报国之情，但是如果没有一个品牌始终提醒你，你可能受到利益的诱惑，没准就走错路了，人都不是完美的。有品牌提醒你的话，就不一样了。它能始终激励你走一条正确的道路。”作为北大光华管理学院的EMBA，他正在攻读北京师范大学的心理学博士学位。
一脸憨厚的冯军显然不是那种只会喊“振兴中华”、假借民族情绪搞点营销的企业家。“凡是令国人骄傲的事情，别人不干我们干。”
2003年，华旗搞自主创新，产业报国。相比忙着海外上市的其他企业，华旗每年将赢利的20％作为红利分成，剩下的80％全部用于投资和研发，挑战三星和SONY。韩国的MP3需要安装软件才能下载歌曲，华旗就做出即插即用型。后来三星赶上来后，华旗就开始做彩屏MP3。六个月后三星又赶上来，华旗开始出MP4。华旗的成功使得国产品牌MP3逐渐壮大。2003年以前谁都不做MP3，现在国内MP3市场中国产品牌已经占了75，把国外品牌挤得一塌糊涂。
而国产数码相机领域，方正退出，紫光退出，联想也退出……为什么会这样呢？追赶战略意味着大量研发费用和巨大的风险，除了要烧很多的钱，短期内无法获利，更为重要的是，如果赶不上，追赶成了追随而不赶超，所有的研发费用无疑就是打水漂。事实上，华旗也不是神仙皇帝，也不可能在短期内赚取利益，同样要烧钱。“但是我们为什么会去做呢？因为我们有一个愿景，我们要做自己的品牌。做中国人自己的数码相机。”
“六赢”：一个也不能少！
“加五块就卖！”
创业时的冯军因为这句口头禅被人称为“冯五块”，这个绰号看似薄利多销的代名词，其蕴含的朴素哲理显然为冯军后来具有标志性的“六赢”战略理论埋下了伏笔。
所谓“六赢”是指“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。“六赢”是六只手，公司在支持员工，员工在培养代理商，代理商在服务大众，大众在支持社会，社会在给供方提供各种机会，供方在支持公司，这样的循环就符合了“六赢”的原则。
“六赢”在长时间的实践中得以验证。在华旗不断开疆拓地的征程中，供方为华旗提供了大量的资源。华旗从人员规模来讲已经达到了1800人，但还远远不够。要想更好地服务于大众，华旗把代理商定位为自己的助手。如今华旗在全国拓展了3000多家代理商，再加上既有的员工完全可以服务客户和社会。巨额的税款，使社会受益，国家受益。
