讲到公司战略，这也是我们从2000年以后一直用的一个三角形，什么叫做做战略？我们理解做战略其实就是画战略三角形的过程，什么是公司战略？公司对战略三角形所做持续的结果的回答就是你的战略。所以，对公司来讲，大家可以看到三角形有三条边，包括业务选择核心竞争力和资源匹配，三条边中间各有一个箭头，说明三个边之间是互相影响的，核心竞争力是否支持你的业务选择，同时，你选择不一样的业务，意味着你需要具备不一样的核心竞争力，长期战略目标的选定，以及对这些战略目标实现手段的选择，实际上这个战略三角形构成当中所要回答的问题，这个过程是战略管理的过程。
对于集团一级战略，实际上一个战略三角形的概念，很核心的内容就是业务选择，业务选择确定以后，对于每项业务来讲都会产生每一个业务层面的战略，这个战略核心内容就是我的产品线规划，我的客户群是谁，围绕不同客户群应该用什么样的产品线进行支持，业务战线重点就是盈利模式，如何达成业务目标。从公司战略到业务战略，其实是一个公司在二级层面和解，核心竞争力方面的分解，叫做专项战略规划，如何保证公司核心竞争力建设即支持战略目标的实现，其中包括组织结构的变化，财务系统的支持，包括人力资源专项规划的支持，所以在公司制订集团级战略过程当中，人力资源是其中很重要一个专项战略，保证公司战略重点的实施。可能每个公司所处行业不一样，所在阶段不一样，最终对于使用远景的选择，对于目标的制订，以及业务训练和核心竞争力的界定可能都不一样，但都有这样一个过程。当然也有一些公司并没有很清晰的战略或者远景引导公司往前发展，可能靠着机遇性驱动，或者老板的先见，这种情况下人力资源和招聘更多讲究全面，跟得很快而不是依靠系统战略制订或者战略观控过程保证公司目标的实践。这是对于战略一个简单的介绍。
你的战略确定完以后，很重要的内容就是要围绕战略匹配找合适的人，比如对人选的评估，每年基本上在战略制订当中的第二个财计进行，这时候要对人选进行评估，合适的人员继续做，不合适的人员在这个过程中进行调整；第二个评估周期在进行新一轮战略之前，一年有两次人员评估，对于梯队建设也有很大的影响。
涉及到人的问题，联想集团创始人柳传志经常提到他的管理三要素：叫做建班子、定战略、定队伍，最核心的是建班子，他说有班子和没班子不一样，应该有哪些人进入班子，班子重大议事规则怎么确定，班子中有些人跟不上发展怎么处理，哪些事情需要班子全部讨论形成共识，哪些问题需要班子某一部分人做出决定，哪些事情需要班子成员直接确定就可以了，其实是整个班子战略很重要的一个核心，在这个核心的基础之上，班子成员标准，包括用人标准，或者领导标准，其实是非常重要的因素。可能很多公司都会讲我们需要的人又红又专，德才兼备，理想自己对于德的理解有四条，对于才的理解有五条，上午有人讨论到领导力或者人力资源，没有特别合适的标准，但是内部来讲，围绕企业文化和经营实际，还是有相当明晰标准的，比如在德方面要有责任心、上进心、事业心，要有胸怀，眼界、大局观等等，在才的方面也有不
