公司考核员工，出发点不是去批评员工，而是将它看作一个沟通、激励的过程。年终总结，再加上爽指数的动态反馈，在整个考评和沟通的过程中，我们感觉不是一年做一两次，而是整年一直都在做。因为持续地关注和改善爽指数，到年底，员工满意度也就会取得满意的结果。
员工如果感觉不爽，可以通过哪些渠道表达自己的想法？
可以通过正式的平台，比如通过爽指数反映，所在部门的主管会第一个发现，会主动和他沟通、了解。有时候，这条渠道走不通，他也可以和公司的人力资源部沟通，和任何一个高层主管沟通，公司内部还设有一些电子平台，发email也是沟通的方式，但前提条件是电子邮件要署名，任何匿名的邮件不会被处理，我们希望创造一种真诚沟通的氛围。此外，还有一些非正式的平台，比如我就会和部门经理、主任聊天，可以谈出很多的内容。
自动波，给予员工空间多
公司对管理人员如何考核？
对管理人员的考核，除了硬性的业务指标外，还有“自动波领导模式”的考核，它占了整个考核权重的20。“自动波”的寓意是自动、自觉、自发，每个员工都发自内心地去工作，组织的工作效率和工作氛围才会达到最佳状态。对管理人员来说，它包含六类含义：第一是教练的心态和技巧，第二是高信的氛围，第三是选对人才，第四是充分授权，第五则是高效益团队，第六是共同目标。
管理者和教练的工作理念相同，都要为团队制定长期发展战略，对每场比赛制定最佳的战术指挥；过程也一样，选对人、进行合理的分工，并且激发他们的热情和潜力；目标也是一致，带领这个团队打出漂亮的成绩。而实现这个目标，前提只有一个，将每个队员的能力培养起来，将来不仅带领团队的人可以成为总教练，员工也可以成长为一个带领其他人的教练。
“选对人才”不仅要求管理者善于选拔人才，而且要知人善用。南方李锦记实施的体系中设置了点将分，就是董事长在考核总经理时也会用这个分数，考核下属的下属的表现及能力。因为，没有好的下属的领导是不会有好的表现的。
对下属的充分授权，“高信、高效益”，也是“自动波领导模式”的特点之一。例如，管理人员将某项任务派给下属，如果他经常去过问进度，下属就会觉得没有受到信任，会对他是否执行高信提出反馈意见。当然每周召集相关同事、上司去汇报工作的进度同样是大家形成的默契。许多公司提倡“高效率的团队”，而我们讲“高效益的团队”，高效率强调的是产出，而高效益则是增加了财务上的指标，花合理的预算，可以达到产出效益最优的比例，我们追求的目标是高效益和高效率同样兼顾的团队，但当两者不能兼顾时，我们将高效益放在首位。
实行自动波的领导模式，你们遇到过哪些主要的问题？又是如何成功解决的？
南方李锦记企业文化的核心是“思利及人”，要求员工凡事要先站在对方的角度考虑问题，要考虑对方的感受。这是价值判断的核心，也是决策的前提。
实行自动波领导模式以来，遇到的最大问题就是“从哪些角度去把握思利及人？”做一件事情的时候，肯定有些人满意，有些人有意见。满意的人认为这样做是思利及人，应该去做，不满意的人就不愿意去做，难点是应该怎样把握合适的度。比如说，有个同事，他的工作能力有问题，公司要不要开除他，在自动波的领导模式中，有一条心法叫忍，有一条心法叫狠，实行前者，主管就应该多给他一些机会，如果实行后者，我们就要劝退他，否则就会拖慢整个团队前进的速度。如何把握这个度？
又比如，充分授权是否就意味着领导不能过问下属？我们在创建自动波领导模式的时候就明确，领导对项目的进度是一定可以过问的，主要看放权的事情程度是大是小，同时要看授权对象的能力，如果被授权的员工能力很棒，过问就会少一点，但如果员工能力一般，主管就要过问，督促他按照预定计划完成工作。
这些问题怎么解决？通过各种沟通会破解大家的疑惑。比如上周，董事长、总经理和各部门经理开研讨会，探讨在“自动波领导模式”推行过程中，大家遇到什么新的问题，各部门又有什么成功经验可以分享。高级管理者在会上也会主动解惑，对于遇到的新情况，也会格外重视，群策群力去解决。总的指导思想是：公司高层定原则和适用的范围，给中层的主管更大的空间去处理各种不同的情况。
共计议，培养员工领导力
南方李锦记如何选拔人才？
公司选拔人才，首先，要求应聘者具备相应职位的能力，更重要的是，认同南方李锦记公司“思利及人”的文化。“思利及人”，就是站在对方的角度上去看问题，更深入的理解就是站在顾客的角度、站在经销商的角度、站在社会大众的角度去看我们的产品、服务和追求的事业。
我们对优秀员工的提拔，员工满意度是一个重要的参考。如果一个团队的平均员工满意度是90分，而其中一位得到96分，我们就会请他分享自己的经验，将好的方法和知识带给整个团队，使整个团队的满意度都持续上升。
将员工参与决策作为一种有效培养方式，南方李锦记是
