朗盛的变革经历，是一个经典的去除脂肪、增加肌肉、切割肿瘤的案例。变革之前的朗盛，机构复杂、行动迟缓，直接导致竞争力削弱、反应迟钝。变革之后的朗盛，通过变革精简了5.6亿欧元的成本，重组第二年就在德国成功上市，150的股票市值增长，创造了化工行业的一个奇迹。朗盛的成功在于，对于脂肪、肌肉和肿瘤，它没有采取一刀切的方式。整个瘦身的过程是建立在战略目标基础上。瘦身往往带来痛苦，而具有明确战略目标的瘦身则能够让整个企业明白代价的意义。更为重要的是，瘦身的战略并不是一个现在实施战略，而应该是一个未来实施战略。着眼于未来的竞争目标，才能够让组织一举摆脱沉疴的困扰，迅速走到领跑的拐点。
整合
2004年7月，原属于拜耳旗下的化学品业务和三分之一的聚合物业务与拜耳脱离，重组成为朗盛集团。对处在动荡时期的朗盛来说，这无疑是极具挑战性的一个月，而对即将接任朗盛集团大中华区总裁之位的王永利来说，更是一个勇敢的抉择，毕竟，离开好乘凉的大树，选择一条未知的道路，不是每个人都有这样的勇气。
独立后的朗盛，首先面临如何重组的难题。在过去，拥有5000多种产品的朗盛采用的是矩阵管理，业务部门结构复杂，每个部门的分工过于精细，组织机构重叠，没有达到绝对的透明度。因为每个业务部门是不同的利益主体，为了自己的利益，时常忽视整体利益。如合成橡胶的业务，生产一条线，市场一条线，造成市场、销售和生产之间脱节、协调差。在市场销售好的产品，生产觉得难做，不愿意多生产；而生产部门做出有竞争性的产品，销售觉得单子小，不愿意卖。
王永利认为，一个好的组织机构应该是清晰透明、没有重叠的。要达到这个目标，最重要的是对组织机构的信任，因为有了信任，才能授权，有了授权，才能有自主度，使每个组织都在自己可能的范围内、在市场变化的关键时刻迅速给予反映，不断适应外在环境的变化。
现在，朗盛采取垂直领导的方法，精简为15个部门，划分为高性能化学品、化学中间体、工程塑料和高性能橡胶四大领域。一个部门负责生产、销售、全球供应链的管理等多项工作，因为没有和其他部门的重叠，少了很多扯皮的机会，整体效率提高许多。而部门的负责人会统筹整体利益，平衡生产和市场的关系，追求更美好的运营利润，为客户提供最优的性价比。
同时，朗盛的职能部门按照“国家组织”来划分，摒弃了诸如亚太区等地区级的机构，减少了中间层，缩减了整个汇报流程，在处理问题时有更大的自主权。
剥离
每个公司，无论机构大小，人员数量，产品种类多少，只要在运营中影响了自身的灵敏度，它就需要瘦身了。在这一战略步骤中，朗盛决定转移自己的业务重心，剥离自身非主流业务。
自2004年成立以来，朗盛有过两次剥离的经历。第一次是在2005年朗盛向日本旭化成纤维公司出售了Dorlastan业务部，并转让了Rhein Chemie的子公司iSL-Chemie；第二次是以8800万欧元的价格出售自己的造纸化学品给芬兰的Kemira集团。
在寻找战略合作伙伴时，朗盛的原则是共赢。对于出售方，由于剥离了自己不擅长的业务，能更好地投入更多精力在自己的核心业务方面，并有效节约了资源；对于收购方，收购的业务能够增强他们自身的核心竞争力，而此项业务也能很好融入新公司；对从事此项业务的员工，从被忽视的边缘业务，变得更加受重视，也能为自己打开更广的施展空间。
化繁为简
除了剥离弱势产品和部分业务的重心转移，建立自己的子公司、打造主干业务是朗盛进一步“瘦身”的重要举措。
2005年11月，朗盛成立Saltigo子公司。
“这个举措看似把一个大集团分得更小了，但我想这是一个‘瘦公司’的好概念。”
Saltigo的名字最初来自一个员工的建议，选取了意大利语“saltare”（意为“跳跃”）的意思，原属于精细化工产品部门，主要提供制造和农药的中间体。由于其特殊的业务形态，包含了许多知识产权，而特殊的运营模式使它与客户的合作十分紧密；加之和拜耳曾经的渊源，使许多客户都为自身利益和知识产权的问题担忧。为了让客户放心，同时拓展此业务的发展空间，总部决定给Saltigo从研发、品牌到市场更大的授权。
Saltigo成为一个独立的实体，并以第三方的身份出现在客户面前，使其有了全新的形象和运营结构。在保护客户利益的同时，从过去只为拜耳提供所需，发展成为客户全方位定制的服务。
为了加速它的发展，朗盛集团现已拨出3000万欧元用于工厂现代化建设，同时投资1000万欧元建造一座高科技、多功能工厂。
与Sa
