案例故事
陶谦是一家IT公司的市场部司理，担任产物开拓的售前处理方案，简略说就是产物的发卖筹划。2002年进入公司，从发卖总监助理做起，小我业绩超卓，很得老板赏识，2004年升任部分司理。
以前做发卖总监助理的时分，陶谦对公司给的薪水待遇很称心。跟着公司紧缩人员编制，团队的一些任务同伴接踵分开，目前部分的任务义务简直全赖陶谦一人撑起来。固然他的职位升迁了，公司对他的要求也越来越高，任务压力也越来越大，但薪水却简直没变。并且之前做职工时每完成一个义务公司都给必然的奖励，可在升任司理后连这个奖励也没有了。
干了一年多的部分司理后陶谦觉的身心俱疲，特殊是对薪水的不称心，让他难以持续为公司出力。于是本年初他提出由于任务压力太大为由，但愿公司能为本人布置培训并进步薪水待遇。
老板是个平和且很有亲和力的人，很受部属信赖，并且老板给陶谦的觉得并不是上下级关系，而更像是好伴侣，以致于陶谦几回启齿想提加薪的事却欠好意思疏解缘由。此次即使陶谦好轻易鼓足勇气跟老板挑明加薪的要求，具有演说才干和怂恿力的老板把他的加薪的来由很圆滑、一条条不动生色化解失落了。
当陶谦提出加薪的来由后，第二天早上老板便把他叫到办公室，立场平和地对他前段工夫的任务赐与了极大的一定，并说对陶谦的关怀不敷透露表现歉意。接着他又讲公司这段工夫的义务十分重，但愿陶谦不孤负公司对他的信赖，并透露表现公司十分看好他的任务潜能。“过段工夫为你布置一位部分副职作助手，以减轻你的任务压力。我晓得你能挑起担子，但也不但愿你太累。”老板以如许的关切立场完毕了说话。
面临老板诚实的立场，陶谦也欠好力排众议，郁闷不乐回到本人的办公室。
在本年年中，老板真的兑现承诺“空降”了一位“副手”到发卖部分，让陶谦有一种如释重负的觉得。可不久后一次偶尔的时机，陶谦从公司财政管帐电脑里看到一张工资表，出于猎奇，他翻到发卖部分副总司理那一页，让陶谦诧异的是，作为部分司理的他，薪水竟只高于这位新来的副手戋戋几百元。
这对陶谦无异于一个繁重的袭击，接连几地利间他都没有心境投入到任务中。他感应老板仿佛抓住了他的“死穴”。本人越把老板看成伴侣看待、对任务越投入，老板就晓得他越不会由于薪水稍低而分开。经过应用公司的薪水保护秘密准则，老板把那些在讨薪上不敷强势的人永远拴在薪水区间的下限而没有对抗的才能。
本人对任务的高度投入却获得如许的看待，令陶谦感应很是丢失。为什么老板不克不及对本人任务上的赏识变为薪水表现出来？只因本人在加薪上不敷绝然，就必需承受如许的待遇？心情丢失的他都想辞去职务算了。其实来由也很足够，举个简略的例子，其他同业业的公司与陶谦做一样任务的人根本都是总监级的职务，而他的职务和待遇都和他们差了一半还多。可陶谦又不想丢失落这份做了四年多的任务，其实除了薪水不尽人意，公司在其它方面照样比拟人道化的。
但假如留在这里，低价的劳动力总让陶谦有些不舒适。再找老板要求加薪吧，可老板每次伴侣式的行为总让陶谦最终带着内疚的心分开，此外一无所得。
案例点评
北京新华信治理参谋公司人力资本治理参谋 李雪松
企业要值得为优异员工埋单
这家IT企业在治理上存在诸多问题，准则建立和人才鼓励方面的问题尤为凸起，这些问题都是制约其开展的大问题。
经过案例来看，公司没有一套公开通明的薪酬系统，薪酬程度由老板说了算，从陶谦的薪酬调整几年转变不大也可以看出薪酬调整也没有归入正常的顺序和任务流程。其实公司对中层治理者应树立起一个长时间的鼓励方案，譬如陶谦地点的这家IT企业，作为在公司打拼多年、与企业一起生长起来的“元老”，他们曾经给公司带来良多业绩，而且未来还会给公司带来效益上的增进，决议计划层该当恰当赐与他们一些长时间鼓励，比方股权、期权、延期付出、年薪制等，即所谓的“金手铐”准则，以此鼓励并留住企业需求的人才。
所以我看过这个案例后第一觉得是公司存在治理上的问题：
1. 尚未树立明白的人力资本规划。没有连系公司开展所在的微观情况和内部才能建立来进行人才需求的预期判别，也没有自觉地跟着企业本身开展所带来的转变而进行人力资本方面的梳理，致使人才构造不尽合理，呈现了象陶谦如许的“人才”独撑门面的景象；
2. 没有树立标准的岗亭职责制。每个岗亭所应承担的职责、权限、所应拥有的资本、所对应的薪酬待遇、能够的职业开展通道等等，均在岗亭职责制中表现，陶谦所担任的营业在公司再三紧缩人员编制时，陶谦的义务量和任务量再三地添加，但薪酬待遇却一直没有转变，水涨了船没高，真是有点难为这位哥们了；
3. 没有岗亭价值评价，内局部配不公道。陶谦辛辛劳苦干了那么多年，但新来的副手薪水却和正职差不多，这阐明什么？老板在评判岗亭价值时，心中并没有一杆秤，也就是说没有评判的规范，这就直接招致了陶谦自身的价值无法表现；
4. 没有审核。至少是没有将审核和薪酬有用连系，人才缺乏需要的鼓励和影响，思维上就轻易发生惰性，功绩高低也就没有无从谈起，象陶谦如许的人才究竟是不是“功德无量”也只能是老板本人的一个主观判别。
假如要系统处理这些问题，还需求从基本上改动老板的观念，树立长时间的人才鼓励准则。
加薪三步曲
从这个案例中我们似乎更多地看到了企业在治理中存在的问题，陶谦的老板是个温顺且极具亲和力的人，在“糖衣炮弹”面前，陶谦几回加薪掉败；但另一方面也泄漏出了陶谦在提加薪时运用战略的掉败，一是事前并没有与老板商定沟通，别的陶谦小我以为他的业绩很好，这只是片面的行为，也许老板并不承认他的任务业绩。以下几个办法能够会对想要加薪的员工有协助：
起首，把握好加薪的机遇。普通状况是每年岁终，绩效审核后果发布之后是最适合提出加薪的机遇。假如公司没有响应的绩效审核，员工依据本人平常的任务业绩，留意总结，也可以在这个时分提出加薪，尽量把本人功德无量的一面表达出来。
其次，加薪时员工应该权衡本人所担任岗亭的价值。岗亭价值是权衡加薪的主要砝码，阐明你在面临窘境时，若何渡过难关，如人力严峻缺少、设备不良或是缺乏、客户的刁难等。
第三，调查本人的行情及同业同级企业薪资规范。把握其他企业同级别治理者的薪水构造，以此强调加薪的需要性。
第四，与老板进行沟通，待人以诚地进行一次说话，把本人真实的主意表达出来。“糖衣炮弹”虽然难挡，但假如你真的很优异，那么可以经过说话等技巧来到达加薪目标，比方暗示老板有企业想要挖他曩昔，他正在思索能否曩昔。
其实以上几个方面辨别代表了薪酬付出系统的三个要素：为岗付薪、为绩效付薪、为人付薪。作为企业，必需要从这三个方面思索员工的薪酬构造，所以员工可以从这三个方面动手思索要求加薪.
